Оглавление Введение 3 Глава 1 Основные направления стимулирования труда работников обслуживающих подразделений 7 1.1 Сущность стимулирования труда работников обслуживающих подразделений 7 1.2 Экономическое содержание стимулирования труда работников обслуживающих подразделений 13 1.3 Направления стимулирования труда работников обслуживающих подразделений 21 Глава 2. Анализ эффективности труда и материального стимулирования в организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» 27 2.1 Организационно-экономическая характеристика организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» 27 2.2 Анализ стимулирования труда в организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» 39 2.3 Анализ стимулирования труда работников обслуживающих подразделений в организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» 43 Глава 3. Совершенствование стимулирования труда работников обслуживающих подразделений в организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» 59 3.1 Разработка направлений стимулирования труда работников обслуживающих подразделений в организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» 59 3.2 Экономическое обоснование предложений по стимулированию труда работников обслуживающих подразделений в организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» 70 3.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий 73 Заключение 73 Список использованной литературы 81 Приложения 87 Введение Актуальность работы. Огромное значение в процессе достижения ряда целей и решения комплекса задач, стоящих перед организациями, имеет персонал обслуживающих подразделений. Сотрудники обслуживающих подразделений являются важнейшим ресурсом, действующим на предприятии, и выступают как ключевая категория в условиях рыночной системы, которая концентрированным образом отражает весь ряд аспектов работы предприятия: экономических, научно-технических, производственных, логистических, маркетинговых, организационно-управленческих, социальных и других аспектов. Процесс поддержания конкурентоспособности сотрудников на предприятии является ключевой задачей любых современных предприятий. Процесс стимулирования труда представлен постоянным процессом деятельности, так называемых внутренних «двигателей» личности, который основан на наличии такого важного элемента, как взаимная ответственность каждой стороны в компании. Именно процесс стимулирования трудовой деятельности способствует достижению долгосрочных эффектов. Несмотря на ключевое значение проблем стимулирования трудовой деятельности сотрудников предприятий, выступающей как главный движущий фактор в научно-техническом и социально-экономическом развитии предприятий в рыночной экономике, целый ряд ее аспектов еще не достаточно исследованы в общеэкономических и отраслевых литературных источниках. Для любого предприятия вопросы по стимулированию трудовой деятельности сотрудников являются очень актуальными. Процесс исследования таких проблем, как стимулирование трудовой деятельности сотрудников обслуживающих подразделений на предприятии является актуальным не только в теоретических, но и в практических отношениях. Для того, чтобы решить данную проблему необходимым является формирование целостной концепции по стимулированию трудовой деятельности персонала на предприятии, которая будет применима к предприятиям, относящимся к различным отраслям. Достаточно широкий спектр взглядов на понятие и сущность стимулирования труда персонала обслуживающих подразделений представлен в трудах многих ученых, таких как А.Ю. Анисимов, М. Армстронг, Т.Ю. Базаров, Д.И. Глик, Е.П. Грабская, Е.И. Данилина, Г. Десслер, К.Г. Кязимова, Я.И. Маликова, Т.Б. Малковой, О.А. Пятаева, А.В. Тебекин, С. Тейлор, S.W. Gellerman и многих других. Экономическое содержание стимулирования труда работников обслуживающих подразделений рассматривалось в трудах таких ученых как С.С. Гнускина, Н.А. Горелов, О.А. Динукова, А.А. Заравнятных, М.Н. Исакова, К.А. Калашникова, Д.В. Круглов, А.Н. Савичева, О.Н. Мельников, E.H. Buttner, N. Gryskiewicz, S.C. Hidore и многих других. Направления стимулирования труда работников обслуживающих подразделений рассматривали в своих трудах И.Б. Дураковой, С.Е. Елкина, С.Ю. Иванова, А.Я. Кибанова, Л.Н. Кибановой, Н.А. Климова, М.А. Корговой, Ю.Г. Одегова, В.В. Павловой, А.В. Петропавловской, Л.Л. Чирковой, L. Nguyen, N. Ermasova, V. Geyfman, B.G. Mujtaba и многих других. Вместе с тем, вопросы этого научного направления остаются еще недостаточно изученными, в частности, более глубокого изучения требуют вопросы эффективного стимулирования труда работников обслуживающих подразделений в современных условиях экономического кризиса на фоне санкций Запада и пандемии COVID-19. Цель работы – изучить особенности стимулирования труда работников обслуживающих подразделений и разработать рекомендации по совершенствованию стимулирования труда работников обслуживающих подразделений на предприятии. В соответствии с целью в работе поставлены следующие задачи: 1) Рассмотреть теоретические аспекты стимулирования труда работников обслуживающих подразделений. 2) Дать организационно-экономическую характеристику организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК». 3) Провести анализ стимулирования труда в организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК». 4) Провести анализ стимулирования труда работников обслуживающих подразделений в организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК». 5) Разработать мероприятия по совершенствованию стимулирования труда работников обслуживающих подразделений в организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» и дать оценку эффективности предлагаемых мероприятий. Объект работы – стимулирование труда работников обслуживающих подразделений в организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК». Предмет работы – совершенствование стимулирования труда работников обслуживающих подразделений в организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК». Методы исследования: анализ литературных источников по данной теме, синтез, обобщение, абстрагирование, наблюдение, статистический анализ, метод расчетов. Информационную базу работы составили монографические исследования отечественных и зарубежных ученых, материалы сборников научных трудов, статей в периодических изданиях, информационные ресурсы глобальной сети Internet. Практическая значимость работы. Полученные в ходе работы научно-практические результаты могут быть использованы предприятиями для развития стимулирования труда работников в организации. Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, включающих параграфы, заключения, списка использованной литературы и приложения. В первой главе изучены теоретические аспекты стимулирования труда работников обслуживающих подразделений, а именно, рассмотрены сущность стимулирования труда работников обслуживающих подразделений, экономическое содержание стимулирования труда работников обслуживающих подразделений, а также направления стимулирования труда работников обслуживающих подразделений. Во второй главе работы дана организационно-экономическая характеристика организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК», проведен анализ стимулирования труда в организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК», а также анализ стимулирования труда работников обслуживающих подразделений в организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК». В третьей главе работы разработаны мероприятия по совершенствованию стимулирования труда работников обслуживающих подразделений в организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» и дана оценка эффективности предлагаемых мероприятий. В заключении излагаются основные выводы и рекомендации, сделанные в работе. Список литературы включает в себя 50 наименований. Глава 1 Основные направления стимулирования труда работников обслуживающих подразделений 1.1 Сущность стимулирования труда работников обслуживающих подразделений Стимулирование труда работников обслуживающих подразделений является сложным многоаспектным явлением, необходимым элементом системы управления персоналом предприятия . Известно, что в основе поведения человека всегда лежит стимулирование, кроме деятельности, которая основана на безусловных рефлексах. Великие философы древности, такие как Аристотель, Сократ, Платон, Гераклит и другие, пытались выяснить причины, которые лежат в основе поступков людей. В их работах говорилось о «нужде» как об «учительнице жизни». Потребности (нужды), по мнению мыслителей, являются основной движущей силой поведения человека, направленной на стимулирование к определенным действиям . Впервые термин «стимулирование» был употреблен немецким философ А. Шопенгауэром в его научной работе «Четыре принципа достаточной причины». Он считал, что характер человека (индивидуальная воля) и мотив – это два фактора, которые определяют любой поступок человека. Понятие «мотив» (с лат. movere) зарубежный исследователь А. Шопенгауэр употреблял преимущественно в двух основных значениях: непосредственное восприятие объекта; обстоятельство, вынуждающее нас действовать определенным образом, либо это представление этого объекта или обстоятельства, существующее только в наших мыслях и воображении. По мнению автора, мотивы ощущаются людьми как их собственная внутренняя воля, выражающаяся через поступки и действия. «Мотивы – это причины, видимые изнутри» . В научной литературе существуют разные определения термина «стимулирование». Так, по мнению М.А. Корговой стимулирование труда – это процесс мотивации самого себя и других людей на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации . А.А. Литвинюк под стимулированием труда подразумевает систему определенных мероприятий, которые стимулируют работников организации к выполнению поставленных начальством задач и целей с большим желанием. Создать такую систему стимулирования можно только при взаимном учете интересов организации и работника . А.В. Тебекин утверждает, что под стимулированием труда следует трактовать один из видов управления, содержанием которого выступает внешняя мотивация любых субъектов к действиям, направленным на достижение поставленной цели в организации . Согласно А.В. Мазур стимулирование персонала понимается как управленческое воздействие со стороны руководящего состава, направленное на повышение мотивов к сотрудничеству . По мнению М.Н. Исаковой стимулирование труда представлено стремлением предприятия материальными и моральными средствами воздействовать на персонал и побуждать его к осуществлению эффективной трудовой деятельности и достижению поставленных целей . В.М. Маслова считает, что успех стимулирования зависит от психического состояния человека, от его желания что-то сделать, ведь именно из этого вытекают его поступки. По мнению данного автора, стимулирование труда представлено комплексом действий, направленных на интерес, побуждение работников для улучшения результатов их труда. Именно поэтому задача руководства состоит в умении найти подход к каждому человеку, путем определения круга его интересов не только в работе, которую он выполняет, но и за ее пределами. Работодатель должен удовлетворять не только собственные интересы, но и учитывать интересы сотрудников, ведь они не захотят выполнять работу, если условия труда, заработная плата и социальные условия не соответствуют установленным требованиям, у сотрудников не будет мотива к любой деятельности, а результатом этого будет низкая производительность труда, и сокращение доходности деятельности организации . Д.В. Кругловым отмечается, что стимулирование труда включает в себя три основных компонента: 1) в период трудовой деятельности человек трудится как биологический организм; 2) происходит его развитие как личности; 3) человек принимает участие в осуществлении социально-трудового взаимодействия . В основе стимулирования труда лежит трудовой стимул. Под трудовым стимулом понимают причину, побуждающую к росту интереса к трудовой деятельности . Процесс внедрения системы стимулирования персонала обслуживающих подразделений на предприятии (материальное и нематериальное стимулирование) направлен на процесс достижения определенных целей, которые представлены в виде рисунка 1 . Рисунок 1 – Цели стимулирования персонала обслуживающих подразделений на предприятии В.М. Мартынова трактует стимулирование труда персонала как функцию управления, с помощью которой обеспечивается мотивация деятельности персонала предприятия путем внедрения соответствующих материальных, нравственных, социальных, политических, административных и других стимулов. Более того, автор убежден, что стимулирование труда следует трактовать как «механизм эффективного труда персонала», что через мотивационные регуляторы с учетом психологических особенностей работника дает возможность персоналу в полной мере использовать и развивать свои способности по принятию решений, достижению высоких, эффективных результатов труда. При этом, именно руководители предприятий реформируют соответствующее мотивационное поле для других работников, реализуя задачи управления персоналом. Определяющая черта такого контроля – непрерывная слежка за состоянием и поведением контролируемого объекта, а само понятие эффективного стимулирования предполагает построение конкурентоспособной системы и вознаграждений для групп работающих или отдельных работников, которые являются ценными для организации по уровню квалификации, дефицитности профессии . В зарубежных исследованиях проблемы стимулирования сотрудников обслуживающих подразделений на предприятии изучают, основываясь на процессе развития кадров, уделяя особое внимание мотиваторам, представленным развитием способностей сотрудников, развитием лидерских качеств персонала, раскрытием внутреннего потенциала и личностного роста сотрудников . E.H. Buttner, N. Gryskiewicz и S.C. Hidore в качестве главного стимулирующего фактора персонала обслуживающих подразделений на предприятии выделяют процесс развития творчества и творческого потенциала сотрудников. Также, по мнению данных авторов росту мотивации способствует выявление основных навыков, необходимых для специфических рабочих мест . L. Nguyen, N. Ermasova, V. Geyfman и B.G. Mujtaba обнаружили, что сотрудникам обслуживающих подразделений на предприятии особенно часто свойственно состояние возникновения стресса и эмоциональное выгорание. Так, например, в Германии стресс от перегрузки встречается у сотрудников обслуживающих подразделений чаще, чем у других работников. Работники Вьетнамских обслуживающих подразделений страдают от более серьезного стресса от перегрузок на работе, чем их коллеги в Германии, Голландии, России и Японии . Соответственно, можно сделать вывод, что, финансовые вопросы стимулирования в развитых странах не являются столь актуальными, эти вопросы во многом уже успешно решены и на первое место выходят задачи снижения уровня стресса на рабочем месте и предотвращения эмоционального выгорания сотрудников обслуживающих подразделений на предприятии. Наиболее распространенные методы стимулирования персонала обслуживающих подразделений на предприятии представлены на рисунке 2 . Рисунок 2 – Методы стимулирования персонала обслуживающих подразделений на предприятии Таким образом, можно сделать вывод, что стимулирование труда подразумевает систему определенных мероприятий, которые стимулируют работников организации к выполнению поставленных начальством задач и целей с большим желанием. Создать такую систему стимулирования можно только при взаимном учете интересов организации и работника. Для работодателей вопрос о том, чем можно заинтересовать ценных сотрудников в свою компанию на вакантную должность, всегда остается актуальным. В современных организациях определенный уровень стимулирования способствует повышению продуктивности труда сотрудника и эффективности всего производства, росту квалификации кадров и положительной атмосфере в коллективе. В настоящее время системы стимулирования в организациях носят разнообразный по структуре и содержанию характер, однако их основной целью было и остаётся – поддержание эффективной стимулирования работников всех уровней, в том числе персонала обслуживающих подразделений. 1.2 Экономическое содержание стимулирования труда работников обслуживающих подразделений Экономическое содержание стимулирования труда работников обслуживающих подразделений предприятий представлено системой мер, побуждающих работников к улучшению показатели своей производственной деятельности. Основной экономический стимул отдельного сотрудника представлен оплатой его труда, одним из важнейших экономических стимулов для работников предприятия. В Трудовом кодексе Российской Федерации термины «заработная плата» и «оплата труда» работников рассматриваются как синонимы, хотя первоначально оплата труда определялась как система отношений, связанных с процессом обеспечения таких важных действий, как установление и осуществление работодателями выплат сотрудникам за их трудовую деятельность, основываясь на законах, иных нормативных правовых актах, коллективных договорах, соглашениях и трудовых договорах. Заработная плата, в соответствии со ст. 129 – это вознаграждение за трудовую деятельность в связи с такими показателями, как квалификация, сложность, количество, качество и условия выполняемого труда, а также ряд компенсационных выплат (доплат и надбавок, имеющих компенсационный характер, в том числе за осуществление работы при условиях, которые отклоняются от нормальных, работа в особом климатическом условии и территории с радиоактивными загрязнениями, а также ряд иных выплат, имеющих компенсационный характер) и стимулирующих выплат (доплат и надбавок, имеющих стимулирующий характер, премий и иных поощрительных выплат). Такое определение подвержено критике исследователей, которые считают, что понятие оплаты труда более широкое, нежели понятие заработной платы. Существуют мнения, что понятия оплаты труда и заработной платы можно соотносит в качестве процесса и результата. Так, к примеру, С.Е. Елкиным утверждается, что эти понятия не синонимы: под заработной платой понимают сумму выплат, которая причитается работникам, а под оплатой труда понимают процессы и результаты данной выплаты . Структуру заработной платы представим в виде рисунка 1 . Форма заработной платы указывает способ ведения учета затраченного труда, применяемый при исчислении платы за труд. Учет затраченного труда можно вести непосредственно в рабочем времени или в овеществленном рабочем времени (результате труда – продукте), учет которого, в свою очередь, может осуществляться как индивидуально – по каждому работнику, так и коллективно – по группе работников; как через продукцию, произведенную (выполненный объем работ), так и через проданную . Классификация форм заработной платы осуществляется в зависимости от способа ведения учета затраченного труда. Таким образом, в зависимости от способа ведения учета затраченного труда при исчислении заработной платы выделяют пять форм заработной платы: повременную, сдельную, комбинированную, коллективно-результатную (распределительную), результативно-рыночную . Рисунок 3 – Структура заработной платы Повременной называется форма заработной платы, при которой величина заработка пропорциональна фактически отработанному времени. При сдельной заработной плате заработок работника пропорционален количеству изготовленной им продукции . Комбинированной называется заработная плата, при которой учет ведется по исполнителю индивидуально в отработанном времени, по группе обслуживаемых им рабочих – коллективно в овеществленном рабочем времени (произведенной продукции) . Коллективно-результатная (распределительная) форма заработной платы, при которой учет ведется как индивидуально, так и коллективно; как в отработанном времени, так и в овеществленном рабочем времени – произведенной продукции, выполненном объеме работ. Результативно-рыночной называется форма заработной платы, при которой учет ведется индивидуально и (или) коллективно; в отработанном времени и (или) овеществленном рабочем времени – проданной продукции, выполненном объеме работ . Согласно нашему мнению, категория «оплата труда» предполагает процесс рассмотрения не только заработных плат, но и механизмы по их формированию, такие как ряд интернациональных договоров, государственных гарантий по заработной плате, индексаций, порядка, места и сроков выплат заработных плат, исчисления средних заработных плат, процесс регулирования через ряд трудовых и коллективных договоров, соглашений, осуществление налогообложения индивидуального дохода и другие стандарты и нормы, устанавливающиеся либо регулирующиеся централизованными или локальными методами. Основу экономического стимулирования труда составляет процесс эффективной организации оплаты труда, основанный на нормировании трудовой деятельности, тарификации работ, применении различных форм и систем оплаты трудовой деятельности . Осуществление нормирования трудовой деятельности необходимо для того, чтобы устанавливать объективные нормы затрат труда на процесс изготовления единицы товаров или услуг либо на процесс обслуживания единицы производственной мощности . Тарификацию работ используют для того, чтобы определять относительную ценность каждого рабочего места. Разнообразные формы и системы оплаты труда позволяют предприятиям осуществлять оптимальный с точки зрения решения задач выбор . Отметим, что организация оплаты труда на общественном уровне нацелена на социальный мир в обществе и на процесс развития производительных сил. Организация оплаты труда на уровне предприятия нацелена на процесс достижения компромисса между интересами работодателей и работников. А.В. Попов отмечает, что основной задачей экономического стимулирования труда является становление процесса оплаты труда в зависимость от коллектива и качества трудового вклада каждого сотрудника и тем самым повышение стимулирующей функции вклада каждого. По нашему мнению, экономическое содержание стимулирования труда представлено совокупностью действующих в обществе и на отдельном предприятии методов, норм и правил, которые обеспечивают процесс реализации функций оплаты труда и устанавливают наличие взаимосвязи между ее размерами и трудом работников. Современный этап рыночных отношений, требует новой идеологии формирования системы оплаты труда, которая является одним из главных стимулов повышения производительности труда и эффективности управления . Целями реформирования системы оплаты труда на предприятии является создание каждому работоспособному человеку условий для поддержания своей работой необходимого материального уровня; обеспечение реализации воспроизводственной, регулирующей и стимулирующей функции заработной платы. Но для того, чтобы разработать пути совершенствования системы оплаты труда, необходимо прежде всего рассмотреть отрицательные моменты этой ситуации. Действующие системы оплаты труда имеют ряд недостатков. Главный недостаток заключается в том, что заработная плата плохо, а нередко вообще не связана с конечными результатами труда. Первой задачей в реформировании оплаты труда по стимулирующим механизмам должно быть повышение реальной заработной платы к стоимости рабочей силы . Решение вопросов уровня минимальной и средней заработной платы необходимо ориентировать на минимальный потребительский бюджет. Для этого необходимо определить наиболее эффективные системы оплаты труда для отдельных категорий работников с учетом эффекта ее применения на предприятиях: для рабочих основного производства целесообразна сдельно-премиальная оплата труда, нецелесообразными являются повременная простая, сдельная коллективная, повременная премиальная; для рабочих вспомогательного производства целесообразна повременно-премиальная; для служащих целесообразна почасовая премиальная . Необходимо преодолеть дифференциацию, усиливающуюся в оплате труда, путем установления и поддержания рациональных пропорций по оплате простой и сложной работы, труда, который требует высокого уровня квалификации. Что касается непосредственно действующих систем оплаты труда, то они должны создаваться так, чтобы обеспечить объединение, а не разъединение работников в рамках предприятия, стимулировать сотрудничество, а не конфликты между работниками . Рыночная экономика существенно изменила представление о сущности оплаты и стимулирования труда. Предприятия начали разрабатывать конкретные формы и системы оплаты труда, учитывая при этом особенности собственного производства и место на рынке. Практика выработала различные системы стимулирования труда, которые можно применять в этих экономических и производственных условиях . Важная стимулирующая роль отводится премированию. Для усиления ее действия необходимо, в первую очередь, определить цели премирования, то есть установить, какую цель имеет предприятие, когда вводится премирования. По нашему мнению, в условиях рыночной экономики такими целями могут быть: рост физического объема продукции; рост производительности труда; снижение затрат на единицу продукции; рост суммы доходов и прибыли; экономия всех видов расходов; повышение культуры труда . Целесообразным является введение на предприятиях таких видов премирования как: 1) единовременное вознаграждение по результатам труда за год; 2) премирование за другие достижения в работе . Единовременное вознаграждение по результатам труда за год выплачивается в зависимости от стажа работы и размера среднемесячной заработной платы при условии качественного выполнения плановых показателей. При стаже работы менее трех лет, вознаграждение по результатам труда за год не выплачивается. Показатели премирования должны быть такими, чтобы они реально зависели от трудовых усилий работников, а общий размер премии – от выполнения и перевыполнения заданий . На наш взгляд, для определения степени эффективности, премиальной системы надо проанализировать все ее элементы, определить оптимальную величину каждого из них с учетом особенностей своей организации. Важным показателем эффективности системы премирования является соотношение реально полученного эффекта в результате действий той или иной системы премирования и дополнительных расходов, которые несет организация в связи с выплатой премий. Согласно этому показателю, эффективной можно считать любую систему премирования, в результате использования которой устанавливается дополнительный результат деятельности, по своей величине больше премию, которая выплачивается за достижение. При этом необходимо по-разному подходить к оценке системы поощрения за количественными и качественными показателями. Следует отметить, что эффективность систем премирования в значительной степени зависит от того, насколько правильно разработаны и взаимосвязаны с условиями производства действующие в организации положения о премировании. Также считаем целесообразным анализировать действующие системы премирования, поскольку это в значительной мере позволяет повышать эффективность производственной деятельности, результативность труда каждого работника на своем рабочем месте, что, в свою очередь, обеспечит взаимосвязь оплаты труда с эффективностью производства. Таким образом, под экономическим содержанием стимулирования труда работников обслуживающих подразделений предприятий понимаем систему мер, побуждающих работников к улучшению показателей своей производственной деятельности. Основной экономический стимул отдельного сотрудника представлен оплатой его труда, одним из важнейших экономических стимулов для работников предприятия. Поэтому, основу экономического стимулирования труда составляет процесс эффективной организации оплаты труда, основанный на нормировании трудовой деятельности, тарификации работ, применении различных форм и систем оплаты трудовой деятельности. 1.3 Направления стимулирования труда работников обслуживающих подразделений В современных условиях фактор труда приобретает еще большее значение, и работники должны так организовать свою деятельность, чтобы отдача от их труда была максимально прибыльной. Поэтому, формирование полноценного штата необходимых специалистов – важная задача компании и эффективного развития предприятия, но продолжением этого направления управления персоналом является обеспечение надлежащего стимулирования труда для того, что персонал в полной мере реализовывал свои способности. Успех деятельности компаний, развитие экономики в стране, уровень благосостояния людей зависят не только от эффективного управления, но и от формирования эффективных направлений стимулирования труда работников. Это чрезвычайно актуальная и важная проблема общества . Рассмотрим основные направления организации экономического стимулирования работников обслуживающих подразделений. Первое направление стимулирования труда работников обслуживающих подразделений связано с организацией основной оплаты труда персонала. Для организаций социально-культурной сферы, имеющих обширную клиентуру и развитую филиальную сеть, рекомендуется внедрение коллективной формы стимулирования и ответственности персонала линейных подразделений, модифицированной с учетом отраслевой специфики. Сразу отметим, что основная проблема ее внедрения связана с необходимостью радикальной трансформации организационной структуры управления соответствующих подразделений. Подобная трансформация предполагает переход от функционально-специализированного типа организационной структуры управления к организационной структуре управления по группам клиентов. В этом случае вместо отделов (управлений, департаментов, филиалов), специализирующихся на реализации конкретных видов продуктов, в организационной структуре управления организацией создаются комплексные линейные подразделения, обслуживающие конкретные группы клиентов и оказывающие им весь перечень имеющихся услуг . Второе направление связано с организацией дополнительной оплаты труда персонала, то есть системы вознаграждений. В любой организации, серьезно относящейся к проблеме обеспечения собственной имущественной безопасности, должна действовать специальная система премирования. Сегодня в российских организациях она отсутствует, премии носят неформализованный, случайный характер. Подобная экономия в конечном итоге дорого обходится работодателям. Для материальной стимулирования персонала к эффективной работе рекомендуется использовать специальную ежеквартальную премию. На предприятиях и в организациях могут использоваться разные критерии дифференциации оплаты труда и дополнительных стимулирующих выплат. Как правило, такие критерии устанавливаются в зависимости от профессии, квалификации работников, сложности условий выполняемых ими работ, качества и сроков выполняемых работ, соблюдения правил внутреннего трудового распорядка, а также за особые условия труда, вклад и достижения отдельных работников или отдельных подразделений. Вознаграждение за труд или заработная плата сегодня рассматривается как одна из видов компенсационных рычагов, признанных оценивать и возобновлять затрачиваемые умственные, физические или предпринимательские усилия работников . Третье направление экономического стимулирования труда работников обслуживающих подразделений связано с организацией социально-экономической поддержки части специалистов организации, занимающих места, особо значимые с позиций обеспечения безопасности работодателя. В отношении таких сотрудников рекомендуется использовать специальные методы социальной поддержки, мотивирующие к высокой лояльности и направленные не столько на профилактику прямых злоупотреблений доверием, сколько на предотвращение угрозы их ухода к конкурентам. Сегодня право на индивидуальный социальный пакет обычно имеют только топ-менеджеры частных корпораций . Четвертое направление связано с системой ключевых показателей эффективности, которая включает четыре основных компонента. Основная сущность построения системы мотивации и вознаграждения в соответствии с ключевых показателей эффективности в том, что в начале отчетного периода (года, квартала, месяца) руководителям и сотрудникам устанавливаются цели и задачи, за достижение которых к основной части заработной платы (окладу) начисляется дополнительное вознаграждение, часто называемое премией. При этом результативные сотрудники получают более высокое вознаграждение по сравнению с нерезультативными. Если результативность сотрудника падает, то премиальная часть заработной платы снижается. Сотрудники, выполнившие задачи на уровне ниже минимального порога, получают только фиксированный оклад. Все эти выплаты невозможны без организованной системы оценки выполнения работы. Система вознаграждения, построенная на основе ключевых показателей эффективности – управление эффективностью, – может стать основной частью совокупного дохода сотрудников, влияющей на повышение его результативности и достижение целей . Экономической основой новых форм стимулирования труда является методика KPI. Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI) представлены показателями хозяйственной деятельности организации, помогающими организациям достичь стратегические и тактические (операционные) цели. При помощи KPI можно выполнять следующие функции: планирование, контроль эффективности и результативности деятельности компаний . Основной идеей KPI является возможность однозначного и предметного оценивания работы и эффективности любых сотрудников, групп персонала, подразделений, проектов и всей организации. Показатели в виде цифр отражают все процессы, которые происходят в организации. KPI представлена двумя основными типами: 1. Опережающими показателями, дающими возможность мониторинга отклонений от достижения целей, своевременного вмешательства и возможности исправления ситуации. 2. Запаздывающими показателями, дающими возможность констатировать факты, но без возможности коррекции процессов продвижении к целям компании. Система ключевых показателей эффективности может применяться и с целью повышения эффективности процессов мотивации и стимулирования сотрудников, но и в качестве системы управления по целям. Данная система активирует вовлечение персонала в деятельность и достижение стратегической корпоративной цели, являющейся основой эффективного развития компании в динамичных рыночных условиях . Практика показывает, что ни высокие должностные оклады, ни традиционные ежегодные бонусы гарантии не ухода сотрудников не дают. Поэтому главным требованием к стимулированию сотрудников должен быть долговременный характер ее действия за счет использования экономического эффекта, накапливаемого за непрерывный стаж работы в данной организации. Естественно, что внедрение рассматриваемого механизма предполагает исключительно высокое доверие руководству организации со стороны сотрудников. Не имеющие подобного имиджа работодатели вынуждены ограничиваться традиционными методами стимулирования, обеспечивающими сотрудникам надежные социальные гарантии . Также, направления экономического (материального) стимулирования сотрудников в организациях включают: - дополнительную заработную плату, надбавки, доплаты; - льготы, комиссионные; - организацию бесплатных обедов внутри компании; - медицинскую страховку, оплату лечения, частичную оплату медицинской страховки для членов семей сотрудников; - частичную или полную оплату мобильного телефона; - оплату занятий спортом (аренда спортзала, оплата абонементов); - безвозмездную материальную помощь в случае бракосочетания или рождения ребенка; - скидки на товары или услуги организации среди сотрудников и др. К направлениям нематериального стимулирования относятся: - формирование корпоративной культуры на основе норм и правил поведения лучших работников; - гуманизация труда; - формирование личной мотивации работников, исходя из философии организации; - психологическое побуждение: поощрение и поддержка творчества, инициативы и самостоятельности ; - удовлетворение профессиональных интересов работников, повышение творческого содержания труда; - планирование служебной карьеры работника на основе его психологической ориентации; отбор целей деятельности по психологическим характеристикам и развитие необходимых психологических качеств; - комплектование малых рабочих групп, исходя из критерия психологической совместимости работников; - формирование комфортного психологического климата в коллективе; - установление нормальных деловых отношений между руководителями и подчиненными и т.д. Таким образом, успех деятельности компаний, развитие экономики в стране, уровень благосостояния людей зависят не только от эффективного управления, но и от формирования эффективных направлений стимулирования труда работников. Основные направления экономического (материального) стимулирования сотрудников обслуживающих подразделений в организациях включают: зарплату; премии; дополнительную заработную плату, надбавки, доплаты; льготы, комиссионные; организацию бесплатных обедов внутри компании; медицинскую страховку, оплату лечения, частичную оплату медицинской страховки для членов семей сотрудников; частичную или полную оплату мобильного телефона; оплату занятий спортом (аренда спортзала, оплата абонементов); безвозмездную материальную помощь в случае бракосочетания или рождения ребенка; скидки на товары или услуги организации среди сотрудников и многое другое. Глава 2. Анализ эффективности труда и материального стимулирования в организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» 2.1 Организационно-экономическая характеристика организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» является динамично развивающимся предприятием, осуществляющим перевозку грузов специализированными автотранспортными средствами и строительством северных дорог. Предприятие было зарегистрировано 6 октября 2010 года. На предприятии есть 3 отдаленных обслуживающих подразделения в Бованенково и Харасавэй. Организационно-правовой формой собственности является общество с ограниченной ответственностью. Краткое фирменное наименование: ООО «НОРД-ЛОГИСТИК». Полное фирменное наименование: общество с ограниченной ответственностью «НОРД-ЛОГИСТИК». Генеральный директор предприятия ООО «НОРД-ЛОГИСТИК»: Абдулганиев Марат Максутович. Юридический адрес: 141006, Московская область, город Мытищи, проспект Олимпийский, влд. 29, стр. 2, помещ. 128, офис 3. Основной вид деятельности (по коду ОКВЭД ред.2): 49.41.1 – Перевозка грузов специализированными автотранспортными средствами. Реквизиты компании: ИНН: 8904065158 КПП: 502901001 ОКПО: 66609903 ОГРН: 1108904002349 ОКФС: 16 – Частная собственность ОКОГУ: 4210014 – Организации, учрежденные юридическими лицами или гражданами, или юридическими лицами и гражданами совместно ОКОПФ: 12300 – Общества с ограниченной ответственностью ОКТМО: 46746000001 ОКАТО: 46446000 – 46446 – Мытищи, Города и поселки городского типа областного подчинения Московской области, Московская область. Исследуемая организация имеет линейно-функциональную структуру управления, которая построена согласно горизонтальному и вертикальному разделению труда в организации. Структуру управления исследуемой организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» представим в виде рисунка 4. Рисунок 4 – Организационная структура ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» На исследуемом предприятии работают высококвалифицированные сотрудники. Одним из преимуществ ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» является высокий уровень оказания услуг. В исследуемой компании в качестве главного производственного ресурса выступают грамотные руководители и большой коллектив высококвалифицированного персонала, ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» успешно развивается на рынке. Руководящее звено исследуемой компании считает, что если организация будет обеспечивать своих клиентов наиболее качественными услугами и предоставлять самые выгодные условия сотрудничества контрагентам, то будет обеспечено интенсивное развитие компании и ее светлое будущее. Руководство ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» осуществляется профессиональными сотрудниками, которые имеют собственный опыт работы в данной сфере. В ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» декларируют и стараются соответствовать в процессе работы ряду своих принципов (рисунок 5). Рисунок 5 – Принципы деятельности компании ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» Стратегия ООО «НОРД-ЛОГИСТИК»: выступать как естественный выбор всех потенциальных клиентов и контрагентов в своей области деятельности. Цель ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» – обеспечить дальнейшее расширение бизнеса. Цели предприятия ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» устанавливаются и формулируются на основе его миссии и определенных ценностей, целей, на которые ориентируется высшее руководство. Стратегические цели деятельности ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» представлены в виде рисунка 6. Рисунок 6 – Стратегические цели деятельности ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» Чтобы получить результат в будущем, ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» необходимо выполнять ряд текущих задач ежедневно. Поэтому для выполнения поставленных стратегических целей разрабатываются среднесрочные и краткосрочные. Рассмотрим построение «дерева целей» для компании ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» (рисунок 7). Рисунок 7 – Дерево целей ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» Долгосрочная цель ООО «НОРД-ЛОГИСТИК»: 1. Увеличение доли рынка на 15 % к 01.01.2024 г.; Среднесрочные цели для долгосрочной «Увеличение доли рынка на 15 % к 01.01.2024 г.»: 2. Увеличение объемов услуг на 15 % к 01.06.2023 г.; 3. Пополнение ассортимента услуг на 30 % к 01.06.2023 г.; 4. Снижение себестоимости услуг на 10 % к 01.01.2024 г. Краткосрочные цели для среднесрочной «Увеличение объемов услуг на 15 % к 01.06.2024 г.»: 1. Увеличение ассортимента услуг на 7 %, путем введения новых видов к 01.06.2023 г.; 2. Улучшение качества услуг к 01.10.2023 г.; 3. Проведение рекламных мероприятий для повышения узнаваемости бренда и привлечения новых клиентов. Руководители компании имеют большой опыт. В компании ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» проходит реорганизация структуры управления, улучшение условий труда. ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» удается привлечь много молодых специалистов на работу. Самым главным стимулом, естественно, является зарплата, которая выдается 2 раза в месяц. Проведем анализ экономических показателей предприятия ООО «НОРД-ЛОГИСТИК». Динамика показателей бухгалтерского баланса компании представлена в таблице 1. Таблица 1 Динамика показателей бухгалтерского баланса ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» за 2019-2021 гг., тыс. руб. Показатель 2019 2020 2021 Абсол. изм-е Темп роста, % 2019 к 2020 2021 к 2020 2019 к 2020 2021 к 2020 АКТИВЫ I. Внеоборотные активы Основные средства 81495 89410 67784 7915 -21626 109,71 75,81 Отложенные налоговые активы 184 2525 748 2341 -1777 1372,2 29,62 Итого по разделу I 83354 91935 68532 8581 -23403 110,29 74,54 II. Оборотные активы Запасы 497354 755659 440508 258305 -315151 151,93 58,29 НДС 6433 16920 1140 10487 -15780 263,01 6,73 Дебиторская задолженность 377029 521278 540087 144249 18809 138,25 103,6 Финансовые вложения 33000 56552 0 23552 -56552 171,36 0 Денежные средства и денежные эквиваленты 17617 26375 104661 8758 78286 149,71 396,8 Окончание таблицы 1 Прочие оборотные активы 2574 3388 3211 814 -177 131,62 94,77 Итого по разделу II 934007 1380170 1089610 446163 -290560 147,76 78,94 Баланс 1017360 1472110 1158140 454750 -313970 144,69 78,67 ПАССИВЫ III. Капитал и резервы Уставный капитал 10 10 10 0 0 - - Нераспределённая прибыль 96919 125421 168806 28502 43385 129,4 134,6 Итого по разделу III 96929 125431 168816 28502 43385 129,4 134,6 IV. Долгосрочные обязательства Заемные средства 0 0 0 0 0 - - Отложенные налоговые обязательства 1562 3861 1199 2299 -2662 247,18 31,05 Итого по разделу IV 1562 3861 1199 2299 -2662 247,18 31,05 V. Краткосрочные обязательства Заемные средства 0 46486 98173 46486 51687 100 211,2 Кредиторская задолженность 918870 1294020 889952 375150 -404068 140,82 68,77 Оценочные обязательства 0 2308 0 2308 -2308 100 0 Итого по разделу V 918870 1342810 988124 423940 -354686 146,13 73,58 Баланс 1017360 1472110 1158140 454750 -313970 144,69 78,67 Согласно полученным результатам анализа показателей бухгалтерского баланса ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» пришли к следующим выводам. В 2021 году активы ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» были равны 1158140 тыс. рублей, что на 313970 тыс. руб. или на 21,33% меньше, чем показатель 2020 года, который составлял 1472110 тыс. руб. Снижение активов предприятия в 2021 году произошло из-за снижения: - основных средств компании на 21626 тыс. руб. или на 24,19%, что негативно в деятельности организации; - отложенных налоговых активов на 1777 тыс. руб. или на 70,38%; - запасов компании на 315151 тыс. руб. или на 41,71%; - НДС на 15780 тыс. руб. или на 93,27%; - прочих оборотных активов на 177 тыс. руб. или на 5,23%. Дебиторская задолженность компании ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» в 2021 году выросла на 18809 тыс. руб. или на 3,6%, что можно отметить, как негативную тенденцию. Положительным моментом является увеличение в 2021 году денежных средств предприятия на 78286 тыс. руб. или почти в 4 раза. Что касается пассивов ООО «НОРД-ЛОГИСТИК», то в 2021 году в компании также отмечается их снижение. В 2021 году пассивы ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» были равны 1158140 тыс. рублей, что на 313970 тыс. руб. или на 21,33% меньше, чем показатель 2020 года, который составлял 1472110 тыс. руб. Снижение пассивов предприятия в 2021 году произошло из-за снижения: - отложенных налоговых обязательств компании на 2662 тыс. руб. или на 68,95%; - кредиторской задолженности компании на 404068 тыс. руб. или на 31,23%, что можно оценить позитивно; - оценочных обязательств компании на 2308 тыс. руб. или на 100%, что также позитивно. Также положительным моментом в деятельности компании является рост нераспределенной прибыли компании в 2021 году на 43385 тыс. руб. или на 34,6%. Отрицательным моментом являет рост краткосрочных заемных средств в 2021 году на 51687 тыс. руб. или в 2,11 раза. Динамика показателей бухгалтерского баланса компании ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» представлена на рисунке 8. Рисунок 8 – Динамика показателей бухгалтерского баланса компании ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» за 2019-2021 гг., тыс. руб. Далее проведем анализ отчета о финансовых результатах предприятия ООО «НОРД-ЛОГИСТИК». Динамика показателей отчета о финансовых результатах компании представлена в таблице 2. Таблица 2 Динамика показателей отчета о финансовых результатах ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» за 2019-2021 гг., тыс. руб. Показатели 2019 2020 2021 Абсол. изменение Темп роста, % 2020 к 2019 2021 к 2020 2020 к 2019 2021 к 2020 Выручка от продаж 1183370 1740010 2342800 556640 602790 147,03 134,64 Окончание таблицы 2 Себестоимость продаж 1098020 1697060 2327110 599040 630050 154,55 137,12 Валовая прибыль 85349 42945 15686 -42404 -27259 50,31 36,52 Коммерческие расходы 0 0 0 0 0 - - Управленческие расходы 116255 231189 235726 114934 4537 198,86 101,96 Прибыль (убыток) от продаж -30906 -188244 -220040 -157338 -31796 -609,08 -116,89 Проценты к получению 66 4156 2090 4090 -2066 6296,96 50,3 Проценты к уплате 0 328 2171 328 1843 100 661,89 Прочие доходы 151484 257883 403643 106399 145760 170,23 156,52 Прочие расходы 95442 27569 128484 -67873 100915 28,88 466,04 Прибыль до налогообложения 25202 45898 55038 20696 9140 182,12 119,91 Текущий налог на прибыль 15271 13255 11640 -2016 -1615 86,79 87,81 Прочее -250 -4141 -13 -3891 4128 1656,4 0,31 Чистая прибыль (убыток) от продаж 9687 28502 43385 556640 602790 147,03 134,64 Согласно полученным результатам анализа показателей отчета о финансовых результатах компании ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» пришли к следующим выводам. Несмотря на неблагоприятные экономические условия, вызванные всемирной пандемией новой коронавирусной инфекции, наблюдается улучшение результатов деятельности исследуемой компании. Отрицательным моментом в деятельности ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» является то, что в 2021 году в компании отмечается снижение валовой прибыли, отрицательное значение прибыли от продаж, снижение процентов к получению, а также рост себестоимости продаж, управленческих расходов, процентов к уплате и прочих расходов. Валовая прибыль ООО «НОРД-ЛОГИСТИК», несмотря на рост выручки, упала на 27259 тыс. руб. или на 63,48% в сравнении с 2020 годом из-за роста себестоимости. Себестоимость продаж ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» в 2021 году показала рост на 630050 тыс. руб. или на 37,12%, что также отрицательно. Управленческие расходы компании выросли в 2021 году на 114934 тыс. руб. или на 1,96%. Прибыль от продаж в 2021 году упала на 31796 тыс. руб. или на 116,89% и имеет отрицательное значение равное (-220040 тыс. руб.). Проценты к уплате в 2021 году возросли на 1843 тыс. руб. или в 6,62 раза, что отрицательно для компании. Проценты к получению компанией в 2021 году упали на 2066 тыс. руб. или на 49,7%. Также отрицательным моментом является рост прочих расходов предприятия ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» в 2021 году на 100915 тыс. руб. или в 4,66 раза. В качестве положительного момента в процессе деятельности исследуемого предприятия ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» отметим в 2021 году рост выручки предприятия, прочих доходов, прибыли до налогообложения и чистой прибыли. Так в 2021 году выручка от продаж исследуемого предприятия ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» продемонстрировала рост на 602790 тыс. руб. или на 34,64% в сравнении с 2020 годом. Прочие доходы предприятия ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» в 2021 году выросли на 145760 тыс. руб. или на 56,52%. Прибыль до налогообложения ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» также продемонстрировала рост на 9140 тыс. руб. или на 19,91% в сравнении с 2020 годом. Чистая прибыль ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» выросла на 602790 тыс. руб. или на 34,64% в сравнении с 2020 годом, что можно охарактеризовать в качестве позитивного тренда в работе компании. Динамика показателей отчета о финансовых результатах компании ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» представлена на рисунке 9. Рисунок 9 – Динамика показателей отчета о финансовых результатах компании ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» за 2019-2021 гг., тыс. руб. Таким образом, ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» является динамично развивающимся предприятием, осуществляющим перевозку грузов специализированными автотранспортными средствами и строительством северных дорог. Предприятие было зарегистрировано 6 октября 2010 года. Основной вид деятельности (по коду ОКВЭД ред.2): 49.41.1 – Перевозка грузов специализированными автотранспортными средствами. Опытное руководство и знание местной специфики способствуют дальнейшему росту бизнеса. Инфраструктура развита достаточно для осуществления деятельности предприятия ООО «НОРД-ЛОГИСТИК». Предприятие имеет постоянных клиентов, партнеров по бизнесу. Несмотря на неблагоприятные экономические условия, вызванные всемирной пандемией новой коронавирусной инфекции, наблюдается улучшение результатов деятельности исследуемой компании. Отрицательным моментом в деятельности ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» является то, что в 2021 году в компании отмечается снижение валовой прибыли на 63,48%, отрицательное значение прибыли от продаж (-220040 тыс. руб.), снижение процентов к получению на 49,7%, а также рост себестоимости продаж на 37,12%, управленческих расходов на 1,96%, процентов к уплате в 6,62 раза и прочих расходов в 4,66 раза. В качестве положительного момента в процессе деятельности исследуемого предприятия ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» отметим в 2021 году рост выручки предприятия на 34,64%, прочих доходов на 56,52%, прибыли до налогообложения на 19,91% и чистой прибыли на 34,64%. 2.2 Анализ стимулирования труда в организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» Проведем анализ стимулирования труда на предприятии ООО «НОРД-ЛОГИСТИК». Стимулирование труда на предприятии является одним из главных направлений в системе управления персоналом в компании. Система управления персоналом основана на кадровой политике организации. Кадровая политика ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» представляет собой систему мероприятий по управлению персоналом, принятая руководством и действующая на в организации. В ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» все функции по кадрам, в том числе и стимулирование выполняет отдел кадров. Специалисты по управлению персоналом в ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» имеют высшее профессиональное образование и регулярно посещают семинары для усовершенствования своих навыков и знаний. Персонал – все работники, учитываемые в списочном составе, как включаемые, так и не включаемые в их среднюю списочную численность. Общая численность персонала исследуемой организации на конец 2021 года составляет 964 человек (из них, 479 человек работают в северных обслуживающих подразделениях Бованенково, Сабетта и Харасавэй). В таблице 3 представлена структура численности персонала организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК». Таблица 3 Структура численности персонала организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» Категория персонала 2019 2020 2021 Чел. % Чел. % Чел. % Численность работников, всего в том числе 1123 100 1025 100 964 100 Руководители 150 13,36 150 14,63 150 15,56 Специалисты 330 29,39 332 32,39 335 34,75 Обслуживающий персонал подразделений 643 57,26 543 52,98 479 49,69 На протяжении с 2019 по 2021 годы наблюдается тенденция снижения численности работников ООО «НОРД-ЛОГИСТИК». В структуре численности работников ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» в 2021 г. наибольшую долю занимает обслуживающий персонал подразделений – 49,69%, затем идут специалисты – 34,75% и руководители – 15,56%. Главным образом, снижение численности персонала ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» происходит из-за снижения численности персонала обслуживающих подразделений, которая в 2021 году уменьшилась на 164 человека или на 25,5% в сравнении с 2019 годом. Проведем оценку стимулирования персонала в исследуемой организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК». Стимулирование персонала в ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» представляет собой систему мероприятий по стимулированию персонала, принятая руководством и действующая на в организации и направленная на достижение глобальных целей, стоящих перед ее сотрудниками в сочетании с целями, стоящими перед самой компанией. В ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» используются материальное и нематериальное стимулирование персонала. В направлении развития нематериального стимулирования персонала ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» разработана программа, направленная на процессы: - объявления благодарностей, вручения благодарственных писем лучшим сотрудникам и их семьям; - награждение Почетными грамотами; - вручения Золотых и Серебряных медалей «Заслуженный работник ООО «НОРД-ЛОГИСТИК». В качестве материального стимулирования в ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» используется заработная плата персонала, не регулярные премии, выдача наград. Заработная плата персоналу ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» устанавливается на основе положений трудового договора, и в соответствии с существующей на предприятии ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» системой по оплате трудовой деятельности, а также согласно положениям Трудового кодекса РФ, Коллективного договора и Устава ООО «НОРД-ЛОГИСТИК». Структура фонда по оплате труда в ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» состоит из базовой части и стимулирующей части. Так, к установленной тарифной ставке должностного оклада работников применяют доплату, надбавку. В ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» эти надбавки являются регулярными и практически одинаковыми для всех сотрудников. Премирование в ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» проводят редко, главным образом, к профессиональным или корпоративным праздникам. Премии по этому поводу выплачиваются абсолютно всем работникам ООО «НОРД-ЛОГИСТИК», не учитывая эффективность деятельности каждого сотрудника исследуемой компании, что не дает мотивирующего эффекта. За хорошую и эффективную трудовую деятельность, новаторские идеи в деятельности компании и за прочие достижения в профессиональной деятельности в исследуемой компании ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» применяют выдачу материальных наград. Выдача наград к юбилеям работников ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» проходит с учетом заслуг в профессиональной деятельности при стаже работы в ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» не меньше 5 лет и, если отсутствуют нарушения трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка. Выдача наград лучшим сотрудникам объявляется в приказе, который доводится до сотрудников и заносятся в трудовую книжку. Для персонала обслуживающих подразделений заработная плата рассчитывается не как остальному персоналу, а по часовой тарифной ставке. Подробнее о стимулировании персонала обслуживающих подразделений ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» будет рассмотрено в пункте 2.3. Таким образом, стимулирование труда на предприятии является одним из главных направлений в системе управления персоналом в компании. Система управления персоналом основана на кадровой политике организации. Кадровая политика ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» представляет собой систему мероприятий по управлению персоналом, принятая руководством и действующая на в организации. В ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» все функции по кадрам, в том числе и стимулирование выполняет отдел кадров. Стимулирование персонала в ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» представляет собой систему мероприятий по стимулированию персонала, принятая руководством и действующая на в организации и направленная на достижение глобальных целей, стоящих перед ее сотрудниками в сочетании с целями, стоящими перед самой компанией. В ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» используются материальное и нематериальное стимулирование персонала. В качестве материального стимулирования в ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» используется заработная плата персонала, не регулярные премии, выдача наград. Для персонала обслуживающих подразделений заработная плата рассчитывается не как остальному персоналу, а по часовой тарифной ставке. Остальной персонал получает заработную плату по окладу плюс надбавки. Недостатком стимулирования является то, что премии выплачиваются редко и абсолютно всем работникам ООО «НОРД-ЛОГИСТИК», не учитывая эффективность деятельности каждого сотрудника исследуемой компании, что не дает стимулирующего эффекта. 2.3 Анализ стимулирования труда работников обслуживающих подразделений в организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» Проведем анализ стимулирования труда работников обслуживающих подразделений в организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК». Для работников обслуживающих подразделений в организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» также, как и для основного персонала действует материальное и нематериальное стимулирование, которое было описано выше. Отличием является то, что работникам обслуживающих подразделений заработная плата, как основной метод материального стимулирования выплачивается согласно часовым тарифным ставкам. Зарплату рассчитывают исходя из тарифной ставки за один час или одну смену. Для начисления з/платы применяют формулу: ЗП = ТСч (ТСдн) Х ЧФ (ДНФ), где: ТСч (ТСдн) – часовая (дневная) тарифная ставка; ЧФ (ДНФ) – количество отработанных фактически часов (дней). Средняя заработная плата составляет от 85000 до 150000 в зависимости от должности. Премирование работников обслуживающих подразделений в ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» проводят редко, главным образом, к профессиональным или корпоративным праздникам. Премии по этому поводу выплачиваются абсолютно всем работникам обслуживающих подразделений, не учитывая эффективность деятельности каждого сотрудника исследуемой компании, что не дает мотивирующего эффекта. Для оценки эффективности стимулирования персонала обслуживающих подразделений предприятия было проведено анкетирование среди работников обслуживающих подразделений ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» относительно их удовлетворенности существующей системой стимулирования. Проанкетировано 479 сотрудников обслуживающих подразделений ООО «НОРД-ЛОГИСТИК». Анкета составлена автором настоящей работы с целью получения ответа на вопросы исследования: - Какие факторы стимулирования устраивают сотрудников обслуживающих подразделений ООО «НОРД-ЛОГИСТИК», а какие нет? - Каковы пути совершенствования стимулирования сотрудников обслуживающих подразделений в организации? Разработанная анкета представлена в Приложении 3. Сотрудникам обслуживающих подразделений ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» были представлены следующие факторы стимулирования, которые сотрудники обслуживающих подразделений должны оценить на предмет удовлетворённости в исследуемой организации. «Удовлетворены ли Вы существующим стимулированием и его отдельными факторами в Вашей организации?». Отвечайте «Да» или «Нет». 1. Существующее стимулирование в целом. 2. Процесс достижения результатов. 3. Процесс оплаты трудовой деятельности и материального стимулирования в организации. 4. Процесс самореализации. 5. Уровень признания в коллективе. 6. Уровень уважения руководством. 7. Процесс получения нового знания. 8. Наличие самостоятельности в работе. 9. Наличие творческой жилки в работе. 10. Статус в компании. 11. Уровень развития корпоративной культуры. 12. Условия работы. 13. Уровень престижа предприятия. 14. Наличие возможностей отдыха персонала в рабочее время. При ответе на первый вопрос анкеты «Удовлетворены ли Вы существующим стимулированием в Вашей организации» большая часть исследуемых ответила нет (60%) и только 40% сотрудников обслуживающих подразделений ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» удовлетворены. Результаты ответа на первый вопрос анкеты «Удовлетворены ли Вы существующим стимулированием в Вашей организации» представлены на рисунке 10. Рисунок 10 – Результаты ответа на первый вопрос анкеты «Удовлетворены ли Вы существующим стимулированием в Вашей организации?», % При ответе на второй вопрос анкеты «Удовлетворены ли Вы процессом достижения результатов в Вашей организации» большая часть исследуемых ответила положительно (65%) и только 35% сотрудников ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» не удовлетворены этим аспектом. Результаты ответа на второй вопрос анкеты «Удовлетворены ли Вы процессом достижения результатов в Вашей организации» в ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» представлены на рисунке 11. Рисунок 11 – Результаты ответа на второй вопрос анкеты «Удовлетворены ли Вы процессом достижения результатов в Вашей организации», % При ответе на третий вопрос «Удовлетворены ли Вы процессом оплаты трудовой деятельности в Вашей организации» большая часть исследуемых ответила, что не удовлетворены (80%) и только 20% сотрудников удовлетворены оплатой труда на предприятии. Результаты ответа на третий вопрос «Удовлетворены ли Вы процессом оплаты трудовой деятельности в Вашей организации» в ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» представлены на рисунке 12. Рисунок 12 – Результаты ответа на третий вопрос «Удовлетворены ли Вы процессом оплаты трудовой деятельности в Вашей организации», % При ответе на четвертый вопрос «Удовлетворены ли Вы процессом самореализации в Вашей организации» большая часть исследуемых ответила, что удовлетворены (72%) и только 28% сотрудников организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» не удовлетворены. Результаты ответа на четвертый вопрос «Удовлетворены ли Вы процессом самореализации в Вашей организации» в ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» представлены на рисунке 13. Рисунок 13 – Результаты ответа на четвертый вопрос «Удовлетворены ли Вы процессом самореализации в Вашей организации», % При ответе на пятый вопрос анкеты «Удовлетворены ли Вы уровнем признания Вас в коллективе Вашей организации» большая часть исследуемых ответила положительно (85%) и только 15% сотрудников ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» не удовлетворены этим аспектом. Результаты ответа на пятый вопрос «Удовлетворены ли Вы уровнем признания Вас в коллективе Вашей организации» в ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» представлены на рисунке 14. Рисунок 14 – Результаты ответа на пятый вопрос «Удовлетворены ли Вы процессом самореализации в Вашей организации», % При ответе на шестой вопрос анкеты «Удовлетворены ли Вы уровнем уважения руководством Вашей организации» большая часть исследуемых ответила положительно (70%) и 30% сотрудников ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» не удовлетворены этим аспектом. Результаты ответа на шестой вопрос «Удовлетворены ли Вы уровнем уважения руководством Вашей организации» представлены на рисунке 15. Рисунок 15 – Результаты ответа на шестой вопрос «Удовлетворены ли Вы уровнем уважения руководством Вашей организации», % При ответе на седьмой вопрос анкеты «Удовлетворены ли Вы процессом получения нового знания в Вашей организации» большая часть исследуемых ответила положительно (78%) и 22% сотрудников ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» не удовлетворены этим аспектом. Результаты ответа на седьмой вопрос «Удовлетворены ли Вы процессом получения нового знания в Вашей организации» в ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» представлены на рисунке 16. Рисунок 16 – Результаты ответа на седьмой вопрос «Удовлетворены ли Вы процессом получения нового знания в Вашей организации», % При ответе на восьмой вопрос анкеты «Удовлетворены ли Вы уровнем самостоятельности в работе в Вашей организации» большая часть исследуемых ответила положительно (80%) и 20% сотрудников ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» не удовлетворены этим аспектом. Результаты ответа на восьмой вопрос «Удовлетворены ли Вы уровнем самостоятельности в работе в Вашей организации» в ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» представлены на рисунке 17. Рисунок 17 – Результаты ответа на восьмой вопрос «Удовлетворены ли Вы уровнем самостоятельности в работе в Вашей организации», % При ответе на девятый вопрос анкеты «Удовлетворены ли Вы наличием творческой жилки в работе в Вашей организации» большая часть исследуемых сотрудников обслуживающих подразделений ответила положительно (90%) и 10% сотрудников компании ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» не удовлетворены этим аспектом. Результаты ответа на девятый вопрос анкеты «Удовлетворены ли Вы наличием творческой жилки в работе в Вашей организации» в ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» представлены на рисунке 18. Рисунок 18 – Результаты ответа на девятый вопрос анкеты «Удовлетворены ли Вы наличием творческой жилки в работе в Вашей организации», % При ответе на десятый вопрос «Удовлетворены ли Вы своим статусом в компании в ООО «НОРД-ЛОГИСТИК»» большая часть исследуемых обслуживающих подразделений ответила, что удовлетворены (68%) и 32% сотрудников не удовлетворены. Результаты ответа на десятый вопрос анкеты «Удовлетворены ли Вы своим статусом в компании» в ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» представлены на рисунке 19. Рисунок 19 – Результаты ответа на десятый вопрос анкеты «Удовлетворены ли Вы своим статусом в компании», % При ответе на одиннадцатый вопрос анкеты «Удовлетворены ли Вы уровнем развития корпоративной культуры в Вашей компании» большая часть исследуемых сотрудников ответила, что удовлетворены (77%) и 23% сотрудников не удовлетворены. Результаты ответа на одиннадцатый вопрос анкеты «Удовлетворены ли Вы уровнем развития корпоративной культуры в Вашей компании» в ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» представлены на рисунке 20. Рисунок 20 – Результаты ответа на одиннадцатый вопрос анкеты «Удовлетворены ли Вы уровнем развития корпоративной культуры в Вашей компании», % При ответе на двенадцатый вопрос анкеты «Удовлетворены ли Вы условиями работы в Вашей организации» большая часть исследуемых сотрудников обслуживающих подразделений ответила положительно (65%) и 35% сотрудников организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» не удовлетворены этим аспектом. Результаты ответа на двенадцатый вопрос анкеты «Удовлетворены ли Вы условиями работы в Вашей организации» в ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» представлены на рисунке 21. Рисунок 21 – Результаты ответа на двенадцатый вопрос анкеты «Удовлетворены ли Вы условиями работы в Вашей организации», % При ответе на тринадцатый вопрос анкеты «Удовлетворены ли Вы уровнем престижа компании» большая часть исследуемых ответила, что удовлетворены (92%) и 8% сотрудников не удовлетворены. Результаты ответа на тринадцатый вопрос анкеты «Удовлетворены ли Вы уровнем престижа компании» в ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» представлены на рисунке 22. Рисунок 22 – Результаты ответа на тринадцатый вопрос анкеты «Удовлетворены ли Вы уровнем престижа компании», % При ответе на четырнадцатый вопрос анкеты «Удовлетворены ли Вы наличием возможности отдыха персонала в рабочее время в Вашей организации» 45% исследуемых ответила положительно и 55% сотрудников организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» не удовлетворены этим аспектом. Результаты ответа на четырнадцатый вопрос анкеты «Удовлетворены ли Вы наличием возможности отдыха персонала в рабочее время в Вашей организации» в ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» представлены на рисунке 23. Рисунок 23 – Результаты ответа на четырнадцатый вопрос анкеты «Удовлетворены ли Вы наличием возможности отдыха персонала в рабочее время в Вашей организации», % Обобщенные результаты анкетирования сотрудников организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» относительно их удовлетворенности существующим стимулированием в целом и его отдельными факторами представлены на рисунке 24. Итак, анализируя результаты анкетирования персонала обслуживающих подразделений ООО «НОРД-ЛОГИСТИК», видно, что персонал компании не удовлетворен существующей политикой стимулирования на предприятии. Согласно результатам анкетирования персонала обслуживающих подразделений исследуемой компании, ООО «НОРД-ЛОГИСТИК», видно, что персонал компании больше всего в существующей системе стимулирования недоволен такими факторами: - оплатой труда и материальным стимулированием (не удовлетворены 80%); - отсутствием возможности отдыха персонала в рабочее время (не удовлетворены 55%). Рисунок 25 – Обобщенные результаты анкетирования сотрудников организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» относительно их удовлетворенности существующим стимулированием в целом и ее отдельными факторами, % Также важными показателями, по которому можно судить эффективность стимулирования предприятия являются текучесть кадров и производительность труда. Для того, чтобы рассчитать основные показатели текучести персонала обслуживающих подразделений в ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» необходимо рассчитать ряд относительных показателей по движению персонала. Проведем анализ движения трудовых ресурсов обслуживающих подразделений ООО «НОРД-ЛОГИСТИК». Для того, чтобы рассчитать основные показатели движения персонала обслуживающих подразделений в ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» необходимо рассчитать ряд относительных показателей по движению персонала обслуживающих подразделений (таблица 4). Таблица 4 Движение персонала обслуживающих подразделений в ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» (человек) Период Численность в начале периода Поступивших Выбывших Выбывших из-за текучести Численность в конце периода Среднесписочная численность 2019 649 14 20 20 643 646 2020 643 73 173 109 543 593 2021 543 15 79 79 479 511 Проведем расчёт показателей текучести персонала обслуживающих подразделений ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» за период 2019-2021 годы. Результаты за 2019-й год: Коборота = (14+20) / 643 = 0,005 Кприбытия = 14 / 643 = 0,021 Квыбытия = 20/ 643 = 0,031 Ктекучести = 20 / 643= 0,031 Результаты за 2020-й год: Коборота = (73+173) / 543 = 0,45 Кприбытия = 73 / 543 = 0,13 Квыбытия = 173 / 543 = 0,32 Ктекучести = 109/ 543 = 0,2 Результаты за 2020-й год: Коборота = (15+79) / 479= 0,196 Кприбытия = 15/ 479 = 0,031 Квыбытия = 79 / 479= 0,165 Ктекучести = 79 / 479 = 0,165 Результат расчета такого показателя, как текучесть персонала обслуживающих подразделений в ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» представлен в виде таблицы 5. Таблица 5 Коэффициенты текучести кадров обслуживающих подразделений в ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» Годы Коэффициенты Кприбытия Квыбытия Коборота Ктекучести 2019 0,021 0,031 0,031 0,005 2020 0,13 0,32 0,45 0,2 2021 0,031 0,165 0,196 0,165 2020 год для обслуживающих подразделений в ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» характеризуются наличием наибольшего коэффициента по общему обороту (0,45). Именно в 2020 году в обслуживающих подразделениях в компании ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» приняли на работу наибольшую долю сотрудников. Процесс превышения в 2020 году такого показателя, как оборот по выбытия над оборотом по приему сотрудников в ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» позволяет говорить о большем количестве уволенных сотрудников в 2020 и 2021 годах. Показатель текучести кадров обслуживающих подразделений в ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» в анализируемый период, согласно коэффициентам достаточно большой, что является негативной тенденцией в деятельности обслуживающих подразделений в организации. В виде таблицы 6 представим эффективность трудовой деятельности персонала ООО «НОРД-ЛОГИСТИК». Таблица 6 Эффективность трудовой деятельности персонала обслуживающих подразделений ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» Показатель 2019 2020 2021 Абсол. изменение Отн. изменение, % 2020 к 2019 2021 к 2020 2020 к 2019 2021 к 2020 Выручка всего 1183370 1740010 2342800 556640 602790 47,03 34,64 Выручка работы ОП, тыс. руб. 930890 865400 778900 -65490 -86500 92,9 90,1 Численность персонала ОП, чел. 643 543 497 -100 -164 -8,72 -25,5 Производительность труда персонала ОП, тыс. руб. на чел. 1448 1594 1567 146 -27 10 -2,5 Из таблицы 6 видно, что в компании ООО «НОРД-ЛОГИСТИК», наблюдается снижение численности персонала обслуживающих подразделений, а также происходит снижение их производительности труда. Так в 2021 году произошло снижение производительности труда персонала обслуживающих подразделений на 2,5 % или на 27 тыс. руб. на чел. в сравнении с показателем 2020 годом. Проведение данного анализа позволяет выявить насколько эффективно предприятие использует трудовые ресурсы обслуживающих подразделений, насколько эффективна существующая политика стимулирования и определиться с поиском путей повышения эффективности стимулирования персонала обслуживающих подразделений. В ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» использование трудовых ресурсов обслуживающих подразделений недостаточно эффективно, показатель текучести кадров высокий, производительность труда снижается, персонал не доволен системой стимулирования, что говорит о снижении эффективности управления трудовыми ресурсами и не достаточной эффективности политики стимулирования персонала обслуживающих подразделений и является негативной тенденцией. Таким образом, выявлено, что существуют проблемы в стимулировании персонала работников обслуживающих подразделений на предприятии ООО «НОРД-ЛОГИСТИК». Проблемы стимулирования персонала обслуживающих подразделений ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» представлены: снижением производительности труда, высокой текучестью кадров, неудовлетворенностью персонала системой оплаты труда и не возможностью отдыха персонала в рабочее время, что вызывает недовольство персонала. Глава 3. Совершенствование стимулирования труда работников обслуживающих подразделений в организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» 3.1 Разработка направлений стимулирования труда работников обслуживающих подразделений в организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» По результатам анализа выявлено, что проблемы стимулирования труда работников обслуживающих подразделений в организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» представлены: - снижением производительности труда работников обслуживающих подразделений; - высокой текучестью кадров работников обслуживающих подразделений; - неудовлетворенностью персонала системой оплаты труда работников обслуживающих подразделений; - не возможностью отдыха персонала работников обслуживающих подразделений в рабочее время. Поэтому в качестве мероприятий по совершенствованию стимулирования труда работников обслуживающих подразделений предприятия ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» предлагаем следующие направления: I) Введение новой методики по расчету заработной платы сотрудников обслуживающих подразделений ООО «НОРД-ЛОГИСТИК», которая основана на том, что необходимо обеспечивать дифференциацию зарплаты сотрудников в зависимости от таких характеристик, выполнение или же не выполнение показателей, влияющих на процесс работы обслуживающих подразделений организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК». II) Cоздание в обслуживающих подразделениях ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» комнаты отдыха для сотрудников компании. III) Совершенствование социальной поддержки (введение особой льготной системы для работников обслуживающих подразделений). IV) Введение современного метода стимулирования персонала обслуживающих подразделений «привилегии инноваторам», или «систему перков». Опишем предложенные мероприятия более подробно. I) Введение новой методики по расчету заработной платы сотрудников обслуживающих подразделений ООО «НОРД-ЛОГИСТИК». Нами предлагается введение новой методики по расчету заработной платы сотрудников обслуживающих подразделений ООО «НОРД-ЛОГИСТИК», которая основана на том, что необходимо обеспечивать дифференциацию зарплаты сотрудников в зависимости от таких характеристик, как эффективность работы, выполнение или же не выполнение показателей, влияющих на процесс работы организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК». Все это способствует процессу повышения эффективности стимулирования сотрудников, так как в процессе вознаграждения будут учитываться даже совсем незначительный успех в трудовой деятельности. В процессе оплаты трудовой деятельности сотрудников обслуживающих подразделений ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» необходимо особое внимание уделять поощрениям таких элементов труда, как производительность, творчество, исполнительность и инициатива, то есть на процесс поощрения всего того ряда качеств, который будет обеспечивать наличие эффективного труда и достижения стратегической цели предприятия. Если соединить материальные интересы каждого сотрудника обслуживающих подразделений организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» со всем рядом целей предприятия, то это даст возможность привлечь и удержать такой тип сотрудников, как высококвалифицированные сотрудники, осуществить процесс контроля и управления расходами на каждого из работников, выдержать наиболее необходимое число сотрудников. Предлагаем к тарифной заработной плате, которая сейчас выплачивается сотрудникам обслуживающих подразделений добавить на регулярной основе премиальные выплаты, которые будут рассчитываться следующим образом. Для того чтобы усовершенствовать процесс выдачи премий (премирование) сотрудников обслуживающих подразделений организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» необходимо добиться выполнение ряда условий по выплате премиальных: 1. Достижение положительного результата в процессе деятельности сотрудников обслуживающих подразделений за прошедшие отчетные периоды, который можно выразить в достаточном объеме средств, остающихся в личном распоряжении фирмы ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» от полученного дохода за исключением тех объемов средств, которые необходимы для того, чтобы обеспечить жизнедеятельность предприятия; 2. Достижение положительного результата в процессе деятельности за прошедшие отчетные периоды, который можно выразить в виде производственного/технического достижения поставленной цели; 3. Достижение появления в процессе разработки нового перспективного направления в развитии организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» с подачи персонала, работающего в обслуживающих подразделениях предприятии и/либо в процессе его непосредственного участия. Предлагается следующая система расчётов заработной платы для сотрудников обслуживающих подразделений ООО «НОРД-ЛОГИСТИК». Основываясь на данных положения «О системе оплаты трудовой деятельности работников обслуживающих подразделений в организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК», структуру заработных плат можно определить в качестве совокупности самых различных видов оплаты. В качестве основы в системе оплаты сотрудников обслуживающих подразделений ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» их трудовой деятельности на предприятии, считаем, должен выступать ряд элементов зарплаты, к которому можно отнести выплату базовой зарплаты и премиально-переменных частей, которые выполняют стимулирующую роль. Именно им, мы отводим роль в процессе обеспечения эффективной деятельности, направленной на обеспечение стимулирования труда сотрудников обслуживающих подразделений ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» за счет обеспечения увязок с полученным сотрудником индивидуальным результатом свой трудовой деятельности в компании, в тот момент времени, как сумма базовой части зарплат сотрудников выступает в качестве основы для проведения ее расчета. Предлагаем рассчитывать регулярную премиально-переменную часть заработной платы при помощи специального коэффициента. Рассмотрим механизмы, лежащие в основе проведения расчетов коэффициента на примере проведения расчетов зарплаты сотрудников обслуживающих подразделений организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК». Сумма зарплаты для сотрудника обслуживающих подразделений ООО «НОРД-ЛОГИСТИК», будет рассчитана по следующей формуле, которая будет представлена ниже: ЗПНОТ=ЗПБ+ЗПППЧ, (1) где ЗПБ – размер базовой зарплаты (рассчитывается согласно тарифной ставке); ЗПППЧ – размер премиально-переменных в зарплате. Премиально-переменные, которые будут входить в зарплату будут рассчитаны по формуле, отражённой ниже: ЗПППЧ=К , (2) где ЗПППЧ – размер премиально-переменных в зарплате; К – показатель коэффициента эффективности деятельности конкретного сотрудника обслуживающих подразделений. Значение коэффициента, отражающего эффективность деятельности сотрудника обслуживающих подразделений, необходимо определять, соответствуя показателям, отражающим фактический ряд результатов осуществления деятельности обслуживающих подразделений исследуемой организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК». Это значение необходимо оценивать в связи с существующими объемами производственной деятельности обслуживающих подразделений предприятия, объемами оказанных услуг, показателями, которые отражают эффективность трудовой деятельности сотрудников обслуживающих подразделений ООО «НОРД-ЛОГИСТИК». Баллы для расчета показателей предложенного коэффициента представлены в таблице 7. Таблица 7 Баллы для расчета показателей предложенного коэффициента, п.п. Коэффициент Оценки Балл Быстро выполняет работу А - выполнение слишком медленное 0 В – выполнение медленное 0,16 С – выполнение среднее 0,36 Д – быстрое выполнение 1,6 Е – выполнение очень быстрое 1,7 Процесс принятие решения, наличие ответственности А – процесс перекладывания ответственности 0 В - уклонение от ответственности 0,16 С - средний уровень 0,36 Д – самостоятелен в решениях 1,6 Е – не боится ответственной работы 1,7 Наличие инициативности в процессах, верное решение возникающих проблем, наличие творческой активности А – выбирает проторенные дороги 0,16 В – очень редко делает новые предложения 0,26 С - среднего уровня 0,36 Д – довольно часто предлагает что-то новое 1,6 Е – очень часто предлагает что-то оригинальное 1,7 Как относится к интересам предприятия А - антагонистически 0,06 В - пассивно антагонистически 0,2 С - нейтрально 0,3 Д - пассивно контактно 0,36 Е - активно контактно 1,6 Показатели качества выполнения работы, наличие добросовестности А – большое количество ошибок 0,06 В – является небрежным 0,2 С - среднего уровня 0,36 Д – старательность, добросовестность 1,6 Е – аккуратность, добросовестность 1,7 Наличие трудовой дисциплины, организованности А – является недисциплинированным 0,06 В – высоко недисциплинированный 0,2 С - среднего уровня 0,5 Д – является дисциплинированным 1,6 Е – является высоко дисциплинированным 1,7 Показатель культуры обслуживания А – неудовл. культура обслуживания 0 В – наличие средней культуры 0,5 С – наличие отличной культуры 1,6 Пределы значения К= (1,7 + 1,7 + 1,7 + 1,6 + 1,7 + 1,7 +1,6) / 7) * 10 = 16,7%, минимум равен нулю. Таким образом, если отмечается максимальное выполнение в обслуживающих подразделениях организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» всех вышеприведенных показателей, сумма базовой зарплаты сотрудника обслуживающих подразделений организации будет гарантированным образом увеличиваться на значение полученного коэффициента, то есть на 16,7%. Приведем ниже таблицу с расчётом заработной платы сотрудников обслуживающих подразделений организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» при максимально эффективном выполнении своей деятельности (таблица 8). Таблица 8 Расчет ЗП сотрудников обслуживающих подразделений ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» с учетом предложенного коэффициента, тыс. руб. ЗП сотрудника, тыс. руб. Расчет по К ЗП сотрудника с учетом К при максимально эффективном выполнении работы, тыс. руб. 118 К= (1,7 + 1,7 + 1,7 + 1,6 + 1,7 + 1,7 +1,6) / 7) * 10 = 16,7% 118*16,7% = 19,7 Отметим также, что показатели К аналогичным образом можно рассчитать, как для управленцев, так и для любого другого сотрудника обслуживающих подразделений, так как данный коэффициент, не дифференцированный. То есть, если сотрудник обслуживающих подразделений выполнит деятельность в месяц с максимальной эффективностью, то его зарплата увеличится на 16,7%, что при средней зарплате сотрудника в 118 тыс. руб. увеличится на 19,7 тыс. руб., то есть зарплата в таком случае составит 137,7 тыс. руб. Данная рекомендация способствует повышению эффективности стимулирования сотрудников обслуживающих подразделений, так как, процесс вознаграждения идет даже в случаях наличия и небольших успехов. Поэтому соотношение таких компонентов зарплаты, как базовая зарплата и премиально-переменная ее часть, очень значительно и достаточно, для повышения стимулирования сотрудников обслуживающих подразделений организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК». Таким образом, предложенное мероприятие будет способствовать повышению эффективности стимулирования сотрудников обслуживающих подразделений ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» и повышению эффективности их труда. II) Cоздание в ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» комнаты отдыха для сотрудников обслуживающих подразделений компании. С созданием комнаты отдыха на предприятии у сотрудников обслуживающих подразделений будет возможность лучше отдохнуть во время перерыва, что придаст новый заряд энергии для продолжения работы. Комната должна быть разделена на зоны: - Первая зона - для отдыха - кресла, диван; - Во второй зоне должно быть несколько тренажеров (шведская стенка). Комната должна быть светлой, человек испытывает радость от освещения не менее 2500 люкс (как в солнечный день), но для сотрудников, которые могут подремать за 5-10 минут, нужно повесить темную штору. Дизайн и цвет самой комнаты должны отличаться от цвета и дизайна помещений в организации. Также необходимо поддерживать температуру воздуха не менее 22º C (в холодное время года), как того требует СНП 2.09.04-87, учитывая первостепенную важность повышения производительности труда для конкурентоспособности предприятия. Комната психологической разгрузки является инструментом для снижения нагрузки на сотрудников обслуживающих подразделений организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК», которые занимаются непосредственно оказанием услуг, так как работа связана с повышенным вниманием, эмоциональным, моральным и физическим напряжением. Наличие в организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» такой комнаты также способствует стимулированию персонала в процессе выбора места работы, обеспечивает контакты с сотрудниками, помогает в выявлении проблем на рабочих местах, позволяет регулировать рабочие отношения и сглаживать острые углы при выявлении неудобных областей в работе персонала. В помещении не должно быть шума, вибрации и других неблагоприятных факторов производственной среды, оно должно быть обеспечено приточно-вытяжной вентиляцией. Оптимальная температура в комнате +20-22º С. Комната должна быть оборудована мягкими креслами с подлокотниками, где можно занять наклонное положение (лучше накрыть кресло полиэтиленовой пленкой и обеспечить подставки для ног), магнитофон (и набор кассет), аэроионизатор, и, по возможности кондиционер. В цветах и освещении интерьера должны преобладать зеленый и синий цвета, которые успокаивают нервную систему. Желательно, чтобы впечатление от окружения природы формировалось. Основная задача создания «Комнаты психологической разгрузки» - восстановить работоспособность человека на стадии нарастающей усталости. Время, проведенное в такой комнате, условно подразделяется на три периода: - отвлекающий (1,5–2 минуты); - успокаивающий (7–10 минут); - тонизирующий (2–3 минуты). В соответствии с целями этих периодов музыка (в объеме, содержании и темпе), цвет, уровень освещенности, а также осанка, ритм дыхания и фразы для аутогенной тренировки меняются три раза. В течение первого периода включается запись пения птиц, а также популярные мелодии с мягким мелодическим ритмическим рисунком (громкость - до 5 - 20 децибел). Посетители комнаты размещаются в свободной позе на стульях с поднятыми ногами, смотрят на отображаемые на экране изображения пейзажей, вызывающие положительные эмоции. На втором этапе для достижения эмоционального баланса включаются зеленые лампы. Итак, эта комната психологической разгрузки является специально оборудованным местом для тех, кому нужна эмоциональная, психологическая или умственная «разгрузка» в тот или иной момент. Комната психологической помощи является средой, состоящей из множества различных видов стимуляторов, которые воздействуют на органы зрения, слуха, обоняния и вестибулярные рецепторы. Мягкая обстановка в комнате психологической помощи обеспечивает уют, комфорт и безопасность. Это создает условия для отдыха. III) С учетом возможности использования социальной поддержки в качестве инструмента нематериального стимулирования сотрудников обслуживающих подразделений в ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» нецелесообразно устанавливать не только коллективные льготы, распространяемые на весь персонал. Кроме коллективных льгот, мы рекомендуем использовать льготы группового и индивидуального характера (таблица 9). Таблица 9 Льготы группового и индивидуального характера для сотрудников обслуживающих подразделений ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» Льготы Инструменты Индивидуальные Компенсация затрат на содержание личного автомобиля при использовании его в служебных целях. Компенсация коммунальных расходов и затрат на аренду жилья. Содействие в приобретении жилья, автомобиля. Возмещение затрат на обучение детей в платных образовательных учреждениях. Групповые Оплаченные краткосрочные туры. Оплаченные дорогостоящие культурные мероприятия. Корпоративные вечеринки. Льготы группового характера необходимо распространять на коллективы обслуживающих подразделений ООО «НОРД-ЛОГИСТИК», заслуживших особое поощрение со стороны администрации. Льготы индивидуального характера необходимо распространять на наиболее ценные для ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» категории сотрудников обслуживающих подразделений, ответственных за результаты хозяйственной деятельности компании. Использование этих видов льгот в ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» должно стать приоритетным направлением социальной политики компании ввиду более высокой степени стимулирующего воздействия. Использование такой системы льгот дает ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» следующие преимущества: - возможность использования для привлечения или удержания особо ценных ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» сотрудников обслуживающих подразделений; - возможность оперативного регулирования масштаба затрат, связанных с льготами группового характера в зависимости от текущего финансового состояния компании. Для успешной реализации данного направления совершенствования стимулирования персонала обслуживающих подразделений в ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» необходимо обеспечить реальность планирования тех или иных социальных мероприятий и особую осторожность при их декларации в трудовом коллективе. Нереализованные обязательства социального характера существенно подрывают имидж администрации в глазах рядовых сотрудников обслуживающих подразделений и во всех случаях ухудшают психологический климат в коллективе. IV) Организация ООО «НОРД-ЛОГИСТИК», для повышения эффективности нематериального стимулирования сотрудников обслуживающих подразделений, также может использовать в своей деятельности современный метод стимулирования персонала «привилегии инноваторам», или «систему перков». Такой метод впервые был применен в управленческой деятельности в Великобритании и сейчас широко используется во многих странах мира. «Перки» могут иметь разнообразный характер. Чаще всего это оплачиваемые фирмой обеды, бесплатное медицинское обслуживание, дотации на оплату квартиры, бесплатные консультации по личным финансовым вопросам, оплата обучения детей и т.д. Сегодня западные фирмы пополняют свой ассортимент привилегий – теперь к ним относятся не только дополнительные вознаграждения и материальные блага, но и большая свобода работника распоряжаться материальными ресурсами, введение на фирмах почетных званий. Предлагаем в обслуживающих подразделениях организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» использовать одну из систем управления привилегиями – инновационную номенклатуру. Ее основная цель – предоставить работникам обслуживающих подразделений возможность получать дополнительные блага в зависимости от эффективности труда каждого сотрудника. Она сформирована на использовании двух систем вознаграждения за труд. Первая из них реализуется через выплату ежемесячной заработной платы. Вторая система основана на суммарном накопительном эффекте от труда персонала обслуживающих подразделений и представляет собой суммарный результат, полученный от работы сотрудника за определенный период его трудовой деятельности. Таким образом, отметим, что при совершенствовании стимулирования труда сотрудников обслуживающих подразделений организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» главное – выбрать правильные стимулирующие мероприятия, и использовать правильные методы стимулирования. К сожалению, в стимулировании не существует унифицированного подхода, нужно искать индивидуальный подход к каждому. Считаем, что внедрение эффективных современных методов стимулирования труда работников обслуживающих подразделений в исследуемой организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» поможет перейти на совершенно новый качественный уровень и обеспечит гармоничное и продуктивное профессиональное развитие кадров, и реализацию всех задач бизнеса, что будет способствовать повышению эффективности использования трудовых ресурсов обслуживающих подразделений организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК». 3.2 Экономическое обоснование предложений по стимулированию труда работников обслуживающих подразделений в организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» Проведем экономическое обоснование предложений по стимулированию труда работников обслуживающих подразделений в организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК». В таблице 10 представим затраты на внедрение мероприятий на предприятии ООО «НОРД-ЛОГИСТИК». Таблица 10 Затраты на внедрение мероприятий по совершенствованию стимулирования труда сотрудников обслуживающих подразделений на предприятии ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» Перечень мероприятий Затраты на внедрение I. Мероприятие введению новой методики оплаты труда Не требуются II. Мероприятие по созданию комнаты отдыха 970 тыс. руб. (мебель – 250 тыс. руб., кондиционер – 60 тыс. руб., холодильник – 40 тыс. руб., телевизор – 50 тыс. руб.; кулер для воды – 30 тыс. руб.; оборудование приборной (туалетной комнаты) – 540 тыс. руб.) III. Введение льготной системы Не требуются IV. Введение системы «перков» Не требуются Итого 970 тыс. руб. При экономическом обосновании мероприятий по совершенствованию стимулирования труда сотрудников обслуживающих подразделений на предприятии ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» необходимо учитывать затраты, необходимые для внедрения в организации предлагаемых мероприятий на предприятии. Внедрение всех предложенных мероприятий по совершенствованию стимулирования труда сотрудников обслуживающих подразделений будет осуществляться на собственные средства исследуемой организации. Все затраты на внедрение мероприятий в обслуживающих подразделениях организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» будут учитываться в себестоимость услуг. Из таблицы 10 видно, что общий показатель затрат на внедрение мероприятий по совершенствованию стимулирования труда сотрудников обслуживающих подразделений организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» составляет 970 тыс. руб. Основными факторами экономического обоснования мероприятий по совершенствованию стимулирования труда сотрудников обслуживающих подразделений организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» могут служить повышение производительности труда, а также повышение выручки ООО «НОРД-ЛОГИСТИК». Следует учитывать то, что повышение производительности труда персонала стимулирования труда сотрудников обслуживающих подразделений, а также повышение выручки организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» следует ожидать в последующих годах, т.к. мероприятия по совершенствованию мотивационной политики в исследуемой в работе организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» будут реализовываться во второй половине 2022 года. Кроме того, на данный момент ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» планирует свою деятельность на среднесрочную перспективу (3 года). По оценке руководства ООО «НОРД-ЛОГИСТИК», предложенные мероприятия по совершенствованию стимулирования труда сотрудников обслуживающих подразделений позволят организации повысить производительность труда персонала обслуживающих подразделений, что также будет способствовать росту выручки организации: 1) на 5% по итогам 2023 года; 2) на 10% по итогам 2024 года; 3) на 15% по итогам 2025 года, относительно производительности труда сотрудников обслуживающих подразделений, существующей в организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» в 2020 году. Показатели увеличения производительности труда сотрудников обслуживающих подразделений исследуемого предприятия ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» в результате внедрения предложенных мероприятий представим в таблице 11. Таблица 11 Показатели увеличения производительности труда персонала обслуживающих подразделений ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» в результате внедрения предложенных мероприятий Год Планируемый прирост производительности труда, тыс. руб. на чел. 2023 = 1567*0,05 = 78,35 2024 = 1567*0,08 = 156,7 2025 = 1567*0,15 = 235,05 Итак, согласно прогнозам, производительность труда персонала обслуживающих подразделений ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» после реализации мероприятий по совершенствованию стимулирования труда возрастет: - в 2023 году на 78,35 тыс. руб. на чел. или на 5%; - в 2024 году на 156,7 тыс. руб. на чел. или на 10%; - в 2025 году на 235,05 тыс. руб. на чел. или на 15% в сравнении с показателем 2020 года. В связи с ростом производительности труда будет происходить и рост выручки обслуживающих подразделений предприятия. Выручка после мероприятий (прогноз на 2025 г.)= ПТ*Числ.перс.=1802,05* 479 =863182 тыс.руб. Итак, увеличение выручки обслуживающих подразделений ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» при этом произойдет за счет более эффективной и рациональной политики стимулирования труда персонала, способствующей повышении производительности труда персонала обслуживающих подразделений в организации, что, несомненно, приведет к повышению эффективности деятельности организации в целом. Реализация предложенных мероприятий будет проводиться за счет собственных средств организации и затраты на их внедрение в организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» будут учтены в себестоимости продаж исследуемой организации. Себестоимость после мероприятий (прогноз на 2025 г.)=Себестоимость до мероприятий (2020 г.)+Затраты на внедрение мероприятий =2327110+970 =2328080 тыс.руб. Таким образом, предложенные мероприятия по совершенствованию стимулирования труда персонала обслуживающих подразделений ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» являются экономически обоснованными. 3.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий Проведем оценку экономической эффективности предлагаемых мероприятий по совершенствованию стимулирования труда персонала обслуживающих подразделений исследуемого в работе предприятия ООО «НОРД-ЛОГИСТИК». Прогнозный отчет показателей деятельности организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» после внедрения мероприятий по совершенствованию стимулирования труда персонала обслуживающих подразделений на предприятии представлен в таблице 12. Таблица 12 Прогнозный отчет показателей деятельности ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» после внедрения мероприятий по совершенствованию стимулирования труда персонала обслуживающих подразделений, с учетом затрат на их внедрение Наименование показателей До внедрения мероприятий (2020 год) Прогноз (2025) Абс. изм. Отн. изм., % Выручка всего, тыс. руб. 2342800 2427082 84282 103,6 Выручка от работы ОП, тыс. руб. 778900 863182 84282 110,8 Себестоимость, тыс. руб. 2327110 2328080 970 100,5 Численность персонала, чел. 497 497 - - Производительность труда, тыс. руб. на чел. 1567 1802,5 235,5 15 Итак, после внедрения мероприятий по совершенствованию стимулирования труда персонала обслуживающих подразделений на исследуемом предприятии ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» произойдет рост показателя производительности труда персонала обслуживающих подразделений на 235,5 тыс. руб. на чел. или на 15%. За счет этого произойдет увеличение показателя выручки от продаж персонала обслуживающих подразделений организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» на 84282 тыс. руб. или 10,8%, а, следовательно, вырастет и показатель общей выручки ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» на эту же сумму или на 3,6%. Себестоимость услуг организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» после внедрения мероприятий по совершенствованию стимулирования труда персонала обслуживающих подразделений вырастет на 970 тыс. руб. или на 0,5% за счет затрат на внедрение предложенных мероприятий. Прогнозные показатели деятельности ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» после внедрения мероприятий по совершенствованию стимулирования труда персонала обслуживающих подразделений с учетом затрат на их внедрение представлены на рисунке 26. Рисунок 26 – Прогнозные показатели деятельности ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» после внедрения мероприятий по совершенствованию стимулирования труда персонала обслуживающих подразделений с учетом затрат на их внедрение Также рассчитаем показатель эффективности мероприятий как соотношение дохода от мероприятий к затратам. Показатель должен быть выше 1. Эфф=84282 тыс.руб./ 970 тыс.руб= 86,8 или 8688% Таким образом, предложенные мероприятия по совершенствованию стимулирования труда персонала обслуживающих подразделений ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» являются экономически эффективными. После внедрения мероприятий по совершенствованию стимулирования труда персонала обслуживающих подразделений организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» произойдет повышение производительности труда, а также повышение выручки ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» за счет более эффективной и рациональной политики стимулирования труда, способствующей повышении эффективности труда персонала обслуживающих подразделений в организации, что, несомненно, приведет к повышению эффективности деятельности организации в целом. Внедрение всех предложенных мероприятий по совершенствованию стимулирования труда персонала обслуживающих подразделений организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» будет осуществляться на собственные средства исследуемой организации. Все затраты на внедрение мероприятий в организации будут учитываться в себестоимость услуг. Общий показатель затрат на внедрение мероприятий в организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» составляет 970 тыс. руб. Себестоимость услуг организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» после внедрения мероприятий вырастет на 0,5% за счет затрат на внедрение предложенных мероприятий. Так, после внедрения мероприятий по совершенствованию стимулирования труда персонала обслуживающих подразделений на исследуемом предприятии ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» произойдет рост показателя производительности труда персонала обслуживающих подразделений на 15%. За счет этого произойдет увеличение показателя выручки от продаж персонала обслуживающих подразделений организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» на 10,8%, а, следовательно, вырастет и показатель общей выручки ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» на эту же сумму или на 3,6%. Показатель эффективности мероприятий очень высокий и равен 86,8. Следовательно, предложенные мероприятия являются эффективными. Заключение ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» является динамично развивающимся предприятием, осуществляющим перевозку грузов специализированными автотранспортными средствами и строительством северных дорог. Предприятие было зарегистрировано 6 октября 2010 года. Основной вид деятельности (по коду ОКВЭД ред.2): 49.41.1 – Перевозка грузов специализированными автотранспортными средствами. Опытное руководство и знание местной специфики способствуют дальнейшему росту бизнеса. Инфраструктура развита достаточно для осуществления деятельности предприятия ООО «НОРД-ЛОГИСТИК». Предприятие имеет постоянных клиентов, партнеров по бизнесу. Несмотря на неблагоприятные экономические условия, вызванные всемирной пандемией новой коронавирусной инфекции, наблюдается улучшение результатов деятельности исследуемой компании. Отрицательным моментом в деятельности ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» является то, что в 2021 году в компании отмечается снижение валовой прибыли на 63,48%, отрицательное значение прибыли от продаж (-220040 тыс. руб.), снижение процентов к получению на 49,7%, а также рост себестоимости продаж на 37,12%, управленческих расходов на 1,96%, процентов к уплате в 6,62 раза и прочих расходов в 4,66 раза. В качестве положительного момента в процессе деятельности исследуемого предприятия ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» отметим в 2021 году рост выручки предприятия на 34,64%, прочих доходов на 56,52%, прибыли до налогообложения на 19,91% и чистой прибыли на 34,64%. Общая численность персонала исследуемой организации на конец 2021 года составляет 964 человек (из них, 479 человек работают в северных обслуживающих подразделениях Бованенково, Сабетта и Харасавэй). В компании ООО «НОРД-ЛОГИСТИК», наблюдается снижение численности персонала обслуживающих подразделений, а также происходит снижение их производительности труда. В 2021 году произошло снижение производительности труда персонала обслуживающих подразделений на 2,5 % или на 27 тыс. руб. на чел. в сравнении с показателем 2020 годом. Также наблюдается высокая текучесть персонала обслуживающих подразделений. Стимулирование труда на предприятии является одним из главных направлений в системе управления персоналом в компании. Система управления персоналом основана на кадровой политике организации. Кадровая политика ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» представляет собой систему мероприятий по управлению персоналом, принятая руководством и действующая на в организации. В ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» все функции по кадрам, в том числе и стимулирование выполняет отдел кадров. Стимулирование персонала в ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» представляет собой систему мероприятий по стимулированию персонала, принятая руководством и действующая на в организации и направленная на достижение глобальных целей, стоящих перед ее сотрудниками в сочетании с целями, стоящими перед самой компанией. В ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» используются материальное и нематериальное стимулирование персонала. В качестве материального стимулирования в ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» используется заработная плата персонала, не регулярные премии, выдача наград. Для персонала обслуживающих подразделений заработная плата рассчитывается не как остальному персоналу, а по часовой тарифной ставке. Остальной персонал получает заработную плату по окладу плюс надбавки. По результатам анализа выявлено, что проблемы стимулирования труда работников обслуживающих подразделений в организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» представлены: - снижением производительности труда работников обслуживающих подразделений; - высокой текучестью кадров работников обслуживающих подразделений; - неудовлетворенностью персонала системой оплаты труда работников обслуживающих подразделений; - не возможностью отдыха персонала работников обслуживающих подразделений в рабочее время. Поэтому в качестве мероприятий по совершенствованию стимулирования труда работников обслуживающих подразделений предприятия ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» предлагаем следующие направления: I) Введение новой методики по расчету заработной платы сотрудников обслуживающих подразделений ООО «НОРД-ЛОГИСТИК», которая основана на том, что необходимо обеспечивать дифференциацию зарплаты сотрудников в зависимости от таких характеристик, выполнение или же не выполнение показателей, влияющих на процесс работы обслуживающих подразделений организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК». II) Cоздание в обслуживающих подразделениях ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» комнаты отдыха для сотрудников компании. III) Совершенствование социальной поддержки (введение особой льготной системы для работников обслуживающих подразделений). IV) Введение современного метода стимулирования персонала обслуживающих подразделений «привилегии инноваторам», или «систему перков». Предложенные мероприятия по совершенствованию стимулирования труда персонала обслуживающих подразделений ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» являются экономически эффективными. После внедрения мероприятий по совершенствованию стимулирования труда персонала обслуживающих подразделений организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» произойдет повышение производительности труда, а также повышение выручки ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» за счет более эффективной и рациональной политики стимулирования труда, способствующей повышении эффективности труда персонала обслуживающих подразделений в организации, что, несомненно, приведет к повышению эффективности деятельности организации в целом. Внедрение всех предложенных мероприятий по совершенствованию стимулирования труда персонала обслуживающих подразделений организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» будет осуществляться на собственные средства исследуемой организации. Все затраты на внедрение мероприятий в организации будут учитываться в себестоимость услуг. Общий показатель затрат на внедрение мероприятий в организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» составляет 970 тыс. руб. Себестоимость услуг организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» после внедрения мероприятий вырастет на 0,5% за счет затрат на внедрение предложенных мероприятий. Так, после внедрения мероприятий по совершенствованию стимулирования труда персонала обслуживающих подразделений на исследуемом предприятии ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» произойдет рост показателя производительности труда персонала обслуживающих подразделений на 15%. За счет этого произойдет увеличение показателя выручки от продаж персонала обслуживающих подразделений организации ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» на 10,8%, а, следовательно, вырастет и показатель общей выручки ООО «НОРД-ЛОГИСТИК» на эту же сумму или на 3,6%. Показатель эффективности мероприятий очень высокий и равен 86,8. Следовательно, предложенные мероприятия являются экономически обоснованными и эффективными. Цель работы достигнута. Задачи решены. Список использованной литературы Нормативно-правовые акты Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 04.11.2022) // Консультант Плюс, 2022. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 05.08.2000 № 117-ФЗ (ред. от 04.11.2022) Статья 255. Расходы на оплату труда // Консультант Плюс, 2022. Письмо Министерства финансов Российской Федерации от 22.08.2006 № 03-03-05/17 // Консультант Плюс, 2022. Монографии, учебники, учебные пособия Анисимов, А.Ю. Управление персоналом организации / А.Ю. Анисимов, О.А. Пятаева, Е.П. Грабская. – М.: Юрайт, 2022. – 278 с. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг, С. Тейлор. – СПб: Питер, 2019. – 1035 с. Архипова, Н.И. Современные проблемы управления персоналом / Н.И. Архипова, С.В. Назайкинский, О.Л. Седова. – М.: Проспект, 2019. – 161 с. Базаров, Т.Ю. Психология управления персоналом / Т.Ю. Базаров. – М.: Юрайт, 2020. – 381 с. Барков, С.А. Управление человеческими ресурсами / С.А. Барков, В.И. Зубков. – М.: Юрайт, 2019. – 245 с. Глик, Д.И. Эффективная работа с персоналом / Д.И. Глик. – Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2019. – 144 c. Горелов, Н.А. Управление человеческими ресурсами: современный подход / Н.А. Горелов, Д.В. Круглов, О.Н. Мельников; под редакцией Н.А. Горелова. – М.: Юрайт, 2021. – 270 с. Горленко, О.А. Управление персоналом / О.А. Горленко, Д.В. Ерохин, Т.П. Можаева. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Юрайт, 2020. – 249 с. Данилина, Е.И. Инновационный менеджмент в управлении персоналом / Е.И. Данилина, Д.В. Горелов, Я.И. Маликова. – М.: Дашков и К, 2019. – 208 с. Десслер, Г. Управление персоналом / Г. Десслер; под редакцией И.М. Степнова; перевод Д.П. Конькова. – 4-е изд. – М.: Лаборатория знаний, 2020. – 800 c. Елкин, С.Е. Управление персоналом организации. Теория управления человеческим развитием / С.Е. Елкин. – Саратов: Ай Пи Ар Медиа, 2019. – 236 c. Жуков, А.Л. Аудит человеческих ресурсов организации / А.Л. Жуков, Д.В. Хабарова. – М.: Берлин, 2019. – 363 с. Иванов, С.Ю. Социальное управление человеческими ресурсами / С.Ю. Иванов. – М.: Московский педагогический государственный университет, 2020. – 152 с. Исаева, О.М. Управление человеческими ресурсами / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. – 2-е изд. – М.: Юрайт, 2021. – 168 с. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова, Л.Н. Кибанова. – М.: КноРус, 2021. – 360 с. Коргова, М.А. Кадровый менеджмент / М.А. Коргова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2020. – 216 с. Круглов, Д.В. Стратегическое управление персоналом / Д.В. Круглов, О.С. Резникова, И.В. Цыганкова. – М.: Юрайт, 2022. – 168 с. Курсова, О.А. Правовое регулирование управления персоналом / О.А. Курсова. – М.: Юрайт, 2020. – 414 с. Кязимов, К.Г. Управление человеческими ресурсами: профессиональное обучение и развитие / К.Г. Кязимов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2021. – 202 с. Литвинюк, А.А. Управление персоналом / А.А. Литвинюк [и др.]; под редакцией А.А. Литвинюка. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2022. – 461 с. Ловчева, М.В. Управление персоналом: теория и практика. делопроизводство в кадровой службе / М.В. Ловчева, Е.Н. Галкина, Е.В. Гурова; под ред. А.Я. Кибанова. – М.: РГ-Пресс, 2021. – 78 с. Малкова, Т.Б. Управление персоналом в цифровой экономике / Т.Б. Малкова. – Москва: КноРус, 2020. – 232 с. Маслова, В.М. Управление персоналом / В.М. Маслова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2021. – 431 с. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом / Е.Б. Моргунов. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2021. – 424 с. Одегов, Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование / Ю.Г. Одегов, В.В. Павлова, А.В. Петропавловская. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2021. – 575 с. Тебекин, А.В. Стратегическое управление персоналом / А.В. Тебекин. – М.: КноРус, 2020. – 720 с. Gellerman, S.W. Motivation in the real world: the art of getting extra effort from everyone – including yourself / S.W. Gellerman. – New York, 2019. – 325 p. Статьи из периодической печати Гнускина, С.С. Стимулирование труда персонала / С.С. Гнускина // NovaInfo.Ru. – 2020. – № 118. – С. 7-8. Динукова, О.А. Оценка системы материального стимулирования труда персонала организации / О.А. Динукова // Экономика и предпринимательство. – 2021. – № 12 (137). – С. 1424-1427. Заравнятных, А.А. Модель системы материального стимулирования труда персонала / А.А. Заравнятных // Учет и контроль. – 2019. – № 5 (43). – С. 56-63. Исакова, М.Н. Мотивации и стимулирование труда персонала: формирование системы в организации / М.Н. Исакова // Образование и наука без границ: фундаментальные и прикладные исследования. – 2020. – № 12. – С. 32-37. Калашникова, К.А., Савичева, А.Н. Разработка системы стимулирования труда на основе методов оплаты труда по результатам / К.А. Калашникова, А.Н. Савичева // В сборнике: Семьдесят третья всероссийская научно-техническая конференция студентов, магистрантов и аспирантов высших учебных заведений с международным участием. Сборник материалов конференции. В 2-х частях. Ярославль, 2020. – С. 674-677. Климов, Н.А. Стратегическое управление персоналом в организациях / Н.А. Климов, Л.Л. Чиркова // Международный журнал прикладных наук и технологий «Integral». 2019. – №2. – С. 54-59. Купцова, В.А. Стимулирование труда как фактор повышения производительности труда работников предприятия / В.А. Купцова // В сборнике: Современные тенденции в развитии экономики энергетики. Сборник материалов Международной научно-практической конференции, посвященной 100-летию Белорусского национального технического университета. Министерство образования Республики Беларусь, Белорусский национальный технический университет. Минск, 2021. – С. 166. Мазур, А.В. Стимулирования труда: понятие, сущность и особенности стимулирования труда различных категорий персонала предприятия / А.В. Мазур // Вестник ИЭАУ. – 2019. – № 25. – С. 9. Мартынова, В.М. Стимулирование труда как элемент управленческой деятельности / В.М. Мартынова // Актуальные вопросы современной науки. – 2020. – № 2 (26). – С. 64-66. Мусаева, Х.М. Стимулирование труда работников путем грамотного подхода к применению систем оплаты труда / Х.М. Мусаева // Деловой вестник предпринимателя. – 2022. – № 7 (1). – С. 171-174. Никиткова, Л.В., Поляков, М.В., Пикушина, М.Ю., Чурилова, В.В. Повышение производительности труда за счет материального стимулирования труда / Л.В. Никиткова, М.В. Поляков, М.Ю. Пикушина, В.В. Чурилова // В сборнике: Молодежь и наука: шаг к успеху. Курск, 2022. – С. 158-162. Попов, А.В. Совершенствование системы стимулирования труда на основе управления эффективностью / А.В. Попов // Инновационная наука. – 2021. – № 5. – С. 114-119. Слета, А.А. Основные направления повышения стимулирования труда работников предприятия / А.А. Слета // В сборнике: Молодежный вектор развития аграрной науки. – 2021. – С. 89-94. Шарапова, В.М., Щипанов, А.О. Методы стимулирования труда / В.М. Шарапова, А.О. Щипанов // Ученые записки Тамбовского отделения РоСМУ. – 2020. – № 19. – С. 176. Buttner, E.H., Gryskiewicz, N., Hidore, S.C. The relationship between styles of creativity and managerial skills assessment / E.H. Buttner, N. Gryskiewicz, S.C. Hidore // British Journal of Management. – № 10 (3). – PP. 228-238. Chuang, S. Essential Skills for Leadership Effectiveness in Diverse Workplace Development / S. Chuang // Online Journal for Workforce Education and Development, 2018. – № 6 (1). – PP. 1-24. Nguyen, L., Ermasova, N., Geyfman, V., Mujtaba, B.G. Leadership Orientations of Russian Working Adults: Do Age, Gender, Education, and Government Work Experience Make a Difference? / L. Nguyen, N. Ermasova, V. Geyfman, B.G. Mujtaba // Public Organization Review, 2018. – № 15 (3). – PP. 399-414. Электронные ресурсы Аверьянова, К.А., Гарьковенко, В.Э. Система стимулирования персонала: понятие, значение и функции / К.А. Аверьянова, В.Э. Гарьковенко // E-Scio, 2022. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-stimulirovaniya-personala-ponyatie-znachenie-i-funktsii (дата обращения 21.10.22). Билле, А.Е., Ванян, М.Н. Совершенствования механизма стимулирования труда персонала в организации сферы услуг / А.Е. Билле, М.Н. Ванян // Международный журнал гуманитарных и естественных наук, 2022. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovaniya-mehanizma-stimulirovaniya-truda-personala-v-organizatsii-sfery-uslug (дата обращения 10.11.22). Смирнова, Ж.В. Организация стимулирования труда на предприятии / Ж.В. Смирнова // Московский экономический журнал, 2020. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/organizatsiya-stimulirovaniya-truda-na-predpriyatii (дата обращения 12.11.22). Приложения Приложение 1 Приложение 2 Приложение 3 Анкета на выявление удовлетворения сотрудников обслуживающих подразделений существующей системой стимулирования в целом и отдельными ее факторами «Удовлетворены ли Вы существующим стимулированием и его отдельными факторами в Вашей организации?» Отвечайте «Да» или «Нет». Существующее стимулирование в целом. Да Нет Процесс достижения результатов. Да Нет 3. Процесс оплаты трудовой деятельности и материального стимулирования в организации. Да Нет 4. Процесс самореализации. Да Нет Уровень признания в коллективе. Да Нет Уровень уважения руководством. Да Нет Процесс получения нового знания. Да Нет Наличие самостоятельности в работе. Да Нет Наличие творческой жилки в работе. Да Нет Статус в компании. Да Нет Уровень развития корпоративной культуры. Да Нет Условия работы. Да Нет Уровень престижа предприятия. Да Нет 14. Наличие возможности отдыха персонала в рабочее время. Да Нет